Intrare
Acceptarea unei decizii, ca un schimb de informații, este o parte din depozit a oricărei funcții manageriale. Necesitatea de a adopta o soluție de vina în toate etapele procesului de management, este legată de usima dilnitsy și aspecte ale activității de management și є її chintesență. De aceea este atât de important să înțelegem natura acelei realități a deciziei.
Adoptarea deciziei manageriale va fi cauzată de motivele problemelor urgente din situația cântării. Soluția problemei este procesul care se formează din succesiunea de acțiuni care se schimbă reciproc. Acest proces începe din momentul în care situația problemă este dezvăluită și se încheie cu implementarea soluției opuse (versiunea mai scurtă a posibilelor alternative) și evaluarea rezultatului rezolvării problemei.
Actualitatea subiectului este că kerivnik-ul oricărei organizații de astăzi rămâne cu punerea în aplicare a deciziei manageriale. Și, așa cum este corect, se va accepta, să se întindă toate activitățile de afaceri. Adoptarea unei decizii manageriale este mai dificil de adăugat factori, care reflectă particularitățile lucrătorului pietrei, care acceptă o decizie, în special afluxul negativ al mijlocului exterior și, de asemenea, induce efecte negative din acestea, informații despre schimb și investiție. a depozitelor de factori.
Metoda acestui curs este de a urmări esența deciziilor manageriale și procesul de implementare la întreprindere.
Scopul cursului a fost mărit asupra stabilirii sarcinilor ofensive:
- Vivchennya aspect teoretic cu metoda obguruntuvannya realitatea categoriei "decizii administrative";
Urmărirea principalelor etape, modele și metode pentru procesul de luare a deciziilor manageriale;
Realizarea tehnologiei de adoptare a deciziilor manageriale pe fundul unei gresie (gresie anti-criză) a unei organizații în devenire.
Obiectul anchetei este Întreprinderea Unitară Republicană Virobniche „Gorinskiy Kombinat budivelnyh materialiv”, care este specializată în producția de gresie ceramică.
Subiectul lucrării de curs este sprijinul teoretic și practic pentru organizarea adoptării deciziilor manageriale și a metodelor de analiză a eficacității implementării și controlului acestora.
1. Înțelegerea, sensul și clasificarea deciziilor manageriale.
Care este solutia? Să încercăm să dăm o caracteristică nayzagalnish. Apelați la procesul dacă activitatea dă vina sau nu asupra situației, în cazul în care un grup de persoane chi-și rămâne cu nevoia de a alege una dintre numeroasele opțiuni posibile. Rezultatul acestei alegeri va fi deciziile. Într-o asemenea manieră, Soluție - alegerea alternativelor.
În fiecare zi, pielea noastră trebuie să experimenteze de zeci de ori pentru a alege (nu vă faceți griji, este adevărat, gândiți-vă), pe baza propriilor cunoștințe, dezvoltând vibrațiile și aducându-l pe noul venit să ia o decizie. Aplicațiile pot fi făcute impersonale: alegeți o ținută dintr-un garderobă manifest, alegeți un articol dintr-un meniu propus, alegeți cea mai convenabilă rută de transport, alegeți un loc pentru o reparație, alegeți o specialitate pentru educația profesională otrimannya, alegeți un tip de depozit bancar . Acest perelіk este ușor de vândut.
Fie că este vorba de un individ sau de o echipă, vei lua o decizie în prealabil. Soluția este o formă universală de comportament ca mod de specialitate și grupuri sociale. Versatilitatea Tsya se explică prin natura svіdomim și intenționată a activității umane. Oricum, indiferent de universalitatea deciziilor care sunt acceptate prin procesul de conducere a organizației, acestea sunt luate în considerare de deciziile care sunt acceptate în viața privată (5, pp. 18-19).
Care sunt deciziile manageriale (organizaționale):
1. Tsіlі. Subiectul managementului (ceva individual sau de grup)
accepta decizii nu din nevoi de putere (dacă vrei ca acestea să joace un rol), ci pentru a
rezolvarea problemelor unei anumite organizații.
2. Rezultate. Alegerea privată a persoanei este indicată pe
yoga unei vieți bune și poți rămâne blocat cu cei dragi
tu oameni. Un manager, mai ales de rang înalt, alege
guvernează nu numai pentru tine, ci și pentru organizație
jurând că її practicanți, că її rezolvarea poate aluneca literalmente în viața oamenilor bogați. Cât de grozavă este organizația
Vplivova, deciziile lui її kerіvnikіv pot semnifica serios situația socială și economică a unor regiuni întregi.
De exemplu, decizia de a închide o întreprindere neprofitabilă poate crește exact costul șomajului.
3. Rozpodіl pracі. La fel ca în viața privată a unei persoane care acceptă soluții, de regulă, ea însăși face yoga și vikonu, atunci în organizație există o parte cântătoare a practicii: unii practicieni (manageri) se ocupă de rezolvarea problemelor și acceptă soluții. , și altele (vikonavtsі) - implementați soluții.
4. Profesionalism. Într-o viață privată, pielea unei persoane ia independent decizii prin intelectul și cunoștințele sale. În organizația de management, se ia o decizie - un proces bogat pliat, avansat și formalizat, care necesită pregătire profesională. Organizatorul organizației nu are piele, este doar ca o femeie cu cunoștințe profesionale de canto și nou-veniți care sunt înzestrați cu noi abilități de a lua decizii în mod independent (8, pp. 291-294).
După ce ați analizat decizia luată la organizații, puteți da aceeași decizie și deciziei manageriale.
Decizia managementului
În procesul de gestionare a organizațiilor, există mai multe decizii diferite, care pot fi parametri diferiți. Tim nu este mai puțin, există deak-uri de semne caritabile care vă permit să clasificați cu o multitudine de cântece. Această clasificare este prezentată în Tabelul 1.1.
Tabelul 1.1. Clasificarea deciziilor de conducere
| Marca de clasificare | Grupuri de decizii de management | |
| Etape de recurență a problemei | Tradiţional | Atipic |
| Semnificația lui meti | Strategic | Cu tact |
| Infuzie cu sferă | Global | Local |
| Trivalitatea implementării | Dovgostrokovі | Corzi scurte |
| Rezultatele prognozate ale deciziei | Corigovani | Necorectat |
| Natura vikoristanoї іnformatsії | Determinări | Imovirnіsnі |
| Metoda de extindere a soluției | Formalizarea | Neformalizată |
| Numărul de criterii de selecție | un singur criteriu | Criterii bogate |
| Formă acceptabilă | O singură bucată | colegial |
| Metoda de fixare a soluției | Documentație | Nedocumentat |
Să aruncăm o privire la raport.
- Etape de repetare a problemei.În funcție de reapariția problemei, ceea ce înseamnă o soluție, toate deciziile manageriale pot fi subdivizate în cele tradiționale, care au fost discutate în mod repetat mai devreme în practica managementului, dacă este necesar să se mărească alegerea alternativelor, și non-standard, soluții non-standard totul, cu generarea de noi alternative.
- Semnificația scopului. Soluția de laudă poate fi urmată
vlasnu, meta auto-susținut sau fii tu însuți,
luați întinderea celui mai înalt nivel. V
în funcţie de ce decizie poate fi strategică sau
plin de tact.
- Sfera bricolaj. Rezultatul soluției poate fi văzut
asupra fiecărei organizații sau mai multor organizații. Și aici decizia poate fi luată local. Soluția, totuși, poate fi lăudată și folosită pentru a rămâne la munca organizației în ansamblu, caz în care va fi globală.
- Trivalitatea implementării. Implementarea soluției poate însemna câțiva ani, zile sau luni. Imediat ce decizia a fost luată și finalizarea implementării acesteia, a fost trecut un termen scurt - o decizie pe termen scurt. Vodnochas daedalі mai multe zrostає kіlkіst i znachennya dovgostrokovyh, decizii promițătoare, rezultatele construcției
poate fi văzut pe un șprot de stâncă.
- Rezultate prognozate. Mai multe decizii de management în procesul de implementare a acestora, deci ce mai trebuie corectat prin metoda de adoptare, fie că este vorba despre unele îmbunătățiri sau apariția unor noi factori, să fie corectat. Deodată despre acele decizii, consecințele unor astfel de ireversibile.
- Natura vikoristanoї іnformatsії. Vedere în pârghie
gradul de completitudine și fiabilitate a informațiilor, după cum poate un manager, deciziile manageriale pot fi determinate (acceptate în mintea numirii) sau imovirnіsni (acceptate în mintea riscului sau a nesemnificației). Mintea de a juca un rol extrem de important în luarea deciziilor, să ne uităm la raportul lor.
Determinarea soluției sunt acceptate în mintea de numire, în cazul în care medicul poate fi practic informații exacte și de încredere despre cum să rezolve problema, ceea ce îi permite să cunoască exact rezultatul pielii din opțiunile alternative din care să aleagă. Un astfel de rezultat este mai mult de unul, iar impulsul yoga se va apropia de unul.
Imovirnіsnі se cheamă decizii, care sunt acceptate în mintea riscurilor nesemnificative.
Până la decizia pe care o acceptă în mintea riziku-ului, se poate observa că rezultatele oricărei є pevnymi, dar și rezultatul imovirnіst dermal al vederii. Imovirnіst vynachaetsya ca pas de posibilitate de zdіysnennya dat podії i zmіnyuєtsya 0 la 1. Suma imovіrnosti usіh alternative este vinovată de dorivnyuvati odinіtsі. Posibilitatea poate fi determinată prin metode matematice cu îmbunătățirea analizei statistice a datelor raportate. De exemplu, companiile de asigurări de viață pe baza analizei datelor demografice pot, cu un nivel ridicat de acuratețe, să prezică rata mortalității în primele categorii de vârstă și, pe această bază, să determine tarife de asigurare și prime de asigurare care vă permit să plătiți primele de asigurare. . O astfel de încredere, asigurată de furnizarea de informații care să permită generarea unei previziuni fiabile statistic, se numește obiectiv.
Într-un număr de cazuri însă, organizația nu are suficiente informații pentru o evaluare obiectivă a inamovibilității posibilelor abordări. În astfel de situații, kerivnicii sunt ajutați de dovezi, care sugerează, ceîn sine poate fi cu cel mai mare imovirnistyu. În aceste moduri, evaluarea ymovirnosti є subiectiv.
Un exemplu de soluție adoptată în mintea unui risc este decizia unei companii de transport de a-și asigura flota de mașini.
Managerul nu știe exact ce fel de accidente și skilki și câtă duhoare vei avea, dar știe că una din zece mașini va intra într-un accident și costul mediu este de 1.000 de dolari (numere normale). Dacă organizația poate avea 100 de mașini, atunci pentru râu puteți avea 10 accidente dintr-o mulțime masivă de 10 000 de dolari. De fapt, accidentele pot fi mai puține, sau mai grave sau mai grave. Vykhodyachi z ogo i priymaєetsya despre dotsіlnіst vosіlnіst vosstіvannya transport zasobіv і rozmіr suma de asigurare.
În economia de piață, managerul poate garanta riscul, deoarece cel mai important funcționar ia decizia.
Soluțiile sunt acceptate în mintea obscurității, dacă prin căsătorie este imposibil să se estimeze calitatea rezultatelor posibile prin căsătorie. Merită adesea să vorbim despre când se întâlnesc probleme noi, atipice, dacă factorul care afectează aspectul, pardoseala este nouă sau pliabilă, este imposibil să luăm suficiente informații despre ele. Nesemnificația este caracteristică anumitor decizii, care trebuie luate în situații care se schimbă rapid. Ca urmare, posibilitatea unei alternative de cântare nu poate fi evaluată cu suficientă credibilitate în lume.
Zіshtovhuyuchis cu nesemnificație, keruyuchiy poate câștiga două posibilități principale:
1) încercați să culegeți informații suplimentare și
analizați încă o dată problema cu o metodă de schimbare și її noutate și pliere. În caz de îndoială, acea intuiție ar trebui să dea posibilitatea de a evalua subiectivul, transferând posibilitatea unor posibile rezultate;
2) dacă nu obțineți una sau alta dată despre alegerea informațiilor suplimentare, atunci când se ia o decizie, ar trebui să vă bazați pe informațiile minime și pe intuiție.
Soluția Deyakі, de regulă, tipică, care se repetă, poate fi formalizată cu succes, astfel încât să fie acceptată pentru un algoritm predeterminat. Cu alte cuvinte, solutie oficializata - tse rezultat al vikonannya în avans numit secvență de acțiune. De exemplu, la plierea programului de servicii de reparații, capul
atelierul poate respecta standardul, ceea ce necesită un echilibru bun între numărul de persoane și personalul de service. De exemplu, magazinul are 50 de unități de instalare, iar standardul de service este de 10 unități de un reparator, astfel încât magazinul are nevoie de cinci lucrători de reparații. Deci, dacă managerul financiar acceptă o decizie privind investiția în fonduri de capital din documentele de stat, el alege între diferite tipuri de obligațiuni, în funcție de faptul că acestea vor asigura cel mai mare profit din investițiile de capital deodată. Selecția se realizează pe baza unei simple rozări a capătului fesei pentru opțiunea de piele și a instalării celei mai importante.
Formalizarea ia o decizie de îmbunătățire a eficienței managementului în cazul unei scăderi a grațierii și a economiei orei: nu este necesară reelaborarea deciziei, dacă situația este proastă. Prin urmare, nucleul organizației formalizează adesea soluții pentru situații de cânt, care se repetă în mod regulat, elaborând reguli, instrucțiuni și standarde.
În același timp, în procesul de conducere a organizațiilor apar adesea situații noi, atipice și probleme non-standard, care nu se pretează la o soluție oficială. În vremuri de mare importanță joacă rolul de zdіbnosti intelectual, talentul și inițiativa specială a managerilor.
Zvіsno, în practică, soluția mai mare a împrumutului se află între cele două puncte extreme, permițând procesul de extindere ca o modalitate de a arăta inițiative speciale și proceduri formale zastosuvannya. Metodele specifice care vor ajuta procesul să ia o decizie sunt analizate mai jos.
Dacă alegerea celei mai bune alternative se efectuează numai în funcție de un singur criteriu (care este tipic pentru formalizarea deciziilor), atunci decizia va fi simplă, cu un singur criteriu. În primul rând, dacă se alege alternativa, aceasta poate fi satisfăcută deodată cu o serie de criterii, soluția va fi pliabilă, bogată în criterii. În practică, managementul este mai important pentru a rezolva bagatocriteriile, mirosurile de duhoare pot îndeplini imediat astfel de criterii, cum ar fi: venitul în numerar, rentabilitatea, raportul costurilor, o parte a pieței, raportul de angajare, termenul de implementare este prea.
În special, ca o alegere a alternativelor evidente ale soluției reziduale, poate exista o singură persoană și soluția va fi evident unilaterală. De exemplu, în practica actuală a managementului, din ce în ce mai des există situații și probleme complicate, a căror rezolvare va necesita o analiză universală, cuprinzătoare, astfel încât participarea unui grup de manageri și specialiști. Se numesc astfel de grupuri, colective, decizii colegial.Întărirea profesionalismului și distrugerea specializării managementului duc la extinderea formelor colegiale de a lua o decizie. De asemenea, este necesar pentru mamele la uvaz, ca decizia legiuitorului să fie aceeași cu grupul de colegi. Deci, de exemplu, prima decizie în societatea pe acțiuni (despre plata dividendelor, distribuirea profiturilor și profiturilor, reducerea intereselor mari, formarea de organisme cheie, reorganizarea și altele) la competența vinyatkovo a selecția solemnă a acționarilor. Forma colegială acceptă o decizie, de înțeles, scade eficiența managementului și „rătoarcă” rezultatele, remaniere protejat grațierile și relele grosolane și mărește opțiunea de alegere.
Din acest motiv, deciziile de management pot fi împărțite în fixe, sau documentate (astfel încât să pară că un document este comandat, ordonat, lasă gol) și nedocumentate (deci nu vă gândiți la un formular documentar, să o facem). Majoritatea deciziilor din biroul de conducere sunt documentate, protejează, poartă decizii, precum și deciziile luate în situații suprastatale, grave, pentru a nu suporta apelul, ele pot să nu fie documentate (11, pag. 118-132) .
2. Tehnologie și tehnologie pentru adoptarea deciziilor manageriale. Metode de apreciere a deciziilor manageriale.
Structura și procesul de luare a unei decizii. Pentru un kerivnik, o decizie nu este o auto-ucidere. Golovnya, că managerul poate fi turbulent, nu este alegerea alternativei în sine, ci vârful problemei de management. Pentru altcineva, de multe ori este necesar să nu existe o singură soluție, ci o succesiune de soluții, o smut, una nouă. Prin urmare, soluția nu este un act unic, ci rezultatul unui proces care se dezvoltă în același timp ca o singură structură. Vihodyachi zgogo, puteți oferi o astfel de dedicare procesului. Procesul de luare a unei decizii - Aceasta este secvența ciclică a subiectului managementului, contribuțiile la organizarea problemelor și la analiza situației, generarea de alternative, adoptarea deciziilor și organizarea yogo vikonannya (1, pp. 178-181).
Să aruncăm o privire asupra etapelor procesului de evaluare a deciziilor manageriale.
- analiza situatiei. Pentru necesitatea de a lua o decizie de management, este nevoie de un semnal despre apel sau fluxul intern, care necesită fie un apel de clădire, fie o ieșire în modul dat de funcționare a sistemului, pentru a dezvălui situația de management. Pentru aceasta, una dintre cele mai importante minți va lua decizia corectă și va analiza situația.
Analiza situatiei manageriale datorita selectiei si prelucrarii informatiilor. Această etapă vikonuє funcție de organizare spryynyattya a mediului exterior și interior. Datele despre tabăra principalilor factori din mediul exterior și tabăra de referințe în organizație ar trebui să ajungă la manageri și faciviști, cum să clasifice, să analizeze informațiile și să compare valorile reale ale parametrilor de control din planificarea sau prognoza.
– Identificarea problemei. Primul pas pe drumul către rezolvarea problemei este її vyznachennya, sau diagnosticul, care este cel corect. După cum se spune, a formula corect problema înseamnă că este pe jumătate greșită.
Іsnuyut doi se uită la esența problemei. Zgіdno cu un singur lucru - situația este luată în considerare de problemă, dacă obiectivul stabilit nu este atins sau dacă este necesar să se respecte nivelul dat, de exemplu, maestrul poate stabili că productivitatea practicii sau nivelul virobivului pe distanța yogo este mai mic decât norma. Evident, problema ar trebui luată în considerare, precum și potențialul de îmbunătățire a eficienței. Împreună cu insultele, vom veni, vom înțelege problema rozkhodzhennya mizh bazhanim și a taberelor reale obiect ceramic.
Dezvăluirea acestei formulări a problemei este deja o procedură complicată. În dreapta, în faptul că în momentul învinuirii multe dintre cele mai importante probleme, este prost structurat, pentru a nu răzbuna scopurile evidente, căi alternative la atingerea lor, manifestarea vitrației și efectul care este legat. la opțiunile de piele. Aducerea acestor probleme la o kіlkіsnoї znachennostі (structurare) vmagaє vіd kerіvnіv іkіv іk cunoștințe і svіdu, аnd talent, іntuїtsії, abordare creativă.
Terminologia medicală Koristuyuchis, primul pas în diagnosticarea unei probleme de pliere este stabilirea simptomelor. Simptomele spіlniy ale bolilor organizației є: venituri mici, vânzări, productivitatea muncii, calitatea bunurilor și serviciilor; înalt - vitrati, cadre pliniste în conflicte numerice. Viyavlennya simptomіv dopomagaє viznachiti problemă zagalnomu viglyadі dar podіbno înainte de iac rіznі hvorobi nerіdko trudă zagalnі simptome (dureri de cap bіl Mauger Buti viklikany i zvichaynim perevtomoyu că gіpertonієyu) motive rіznі mozhut viklikati podіbnі organіzatsіynі probleme (Nizka yakіst produs Mauger Buti naslіdkom iac znoshenostі de posesie, și insuficiente calificări a muncitorilor). Pentru aceasta, managerii sunt responsabili pentru investigarea mai profundă a cauzei problemei, că vinicla, și să nu se grăbească să diagnosticheze doar câteva simptome.
De asemenea, este imposibil de uitat că elementele organizației în relațiile reciproce și manifestarea oricăror probleme într-o parte a organizației pot fi cauza apariției problemelor în alții. La asta, problema vyznachayuchi vyrishuvana, a alunecat pragni până când numărul de probleme care sunt învinovățiți pentru asta, a fost minim.
Pro criterii de selecție. Primul pas este să priviți posibilele opțiuni pentru rezolvarea problemei, este necesar pentru cititor vitrine, care vor fi realizate în funcție de alternative și vor alege cele mai bune. Indicatorii Qi sunt acceptați pentru a fi apelați criterii de selecție. Narrin, Priymayuchi Rishennia despre Zdbannya New Webidnavi, Can OrієєTUNI pe Critiani Tsіni, Products, Eklong Toscho, și imediat, Prijnatya Risnoye despre Priyattya pe robotul unui nou spectru Criterii, Voyboo SERID Candidate, Might Bethi Oswet, Dosi Bethi, Roboti Sobisti Yakosti.
- Explorarea alternativelor. Următoarea etapă este dezvoltarea unui set de soluții alternative la problemă. În mod ideal, este posibilă dezvăluirea tuturor modalităților alternative posibile de rezolvare a problemei, doar în acest fel soluția poate fi optimă. Cu toate acestea, în practică, un kerivnik nu poate (și nu poate să aibă) astfel de rezerve de cunoștințe și timp pentru a formula și evalua o alternativă prietenoasă cu pielea. Managerii sunt foarte conștienți de faptul că căutarea soluției optime este foarte importantă, durează mult și costă costisitor, așa că spun că nu este optim, ci să obții o opțiune bună, acceptabilă, care să îți permită să rezolvi problema. Suplimentarea cu ajutorul altor alternative la criteriile de selecție, desemnate în etapa anterioară.
Ordinea situației, dacă variantele de soluționare a problemei în spatele casei sau apar fără dificultăți deosebite, de multe ori dau vina pe situație, pentru care problema nu a fost discutată mai devreme, atunci alternative la necunoscut și sunt necesare a formula în prealabil. În astfel de situații, există adesea o discuție colectivă a problemei și generarea de alternative.
- Selectați alternative. După ce s-au explorat opțiunile posibile pentru rezolvarea problemei, este necesar să se evalueze, pentru a egaliza avantajele și deficiențele alternativei de piele și să se analizeze în mod obiectiv rezultatele implementării lor. Pentru a potrivi opțiunile, este necesar să se standardizeze criteriile după care acestea pot fi potrivite.
Este necesar de menționat că selecțiile se fac, de regulă, pe baza unui număr, și nu a unui singur criteriu, vina putând fi natura compromisului. În plus, atunci când evaluează posibilele opțiuni, funcționarul are de fapt dreptate cu estimările predictive ale valorilor relative, iar duhoarea este întotdeauna imovirnist. Prin urmare, este important să se protejeze factorul de risc, pentru a semnifica posibilitatea dezvoltării unei alternative de piele. Să ridice factorul de risc până la trecerea în revistă a înțelegerii celei mai bune soluții: nu este opțiunea care maximizează sau minimizează afișajul ostentativ, ci cea care îi asigură acoperirea cu cel mai înalt nivel de inteligenţă.
- Decizia vremii.În sistemele de management de astăzi, ca urmare, în practică, s-a dezvoltat o poziție, la pregătirea, răspândirea deciziilor unor practicieni ai organizației, acceptarea altora și fixarea altora. Altfel, dacă te agăți, piatra deseori se întărește și confirmă pentru soluția, pe care a dezvoltat-o; fakhіvtsі, yakі au pregătit și analizat decizia de a nu lua parte la implementarea acesteia și vikonavtsі de a nu lua parte la pregătirea soluției discutate pe care o pregătesc. Acceptarea deciziilor manageriale din partea echipei este adesea grațiată ca un proces individual, dar nu un proces de grup. În același timp, deși se evită etapele principale ale PPR de către organizații și alte persoane, formarea unei decizii în organizație este revizuită constant sub forma unei decizii individuale. Organizația în sine, și nu un okremy kerivnik, poate răspunde la problemele care sunt învinuite. Și nu doar un funcționar, ci toți membrii organizației sunt responsabili pentru promovarea eficienței muncii. Evident, managerii aleg cursul pentru organizație și chiar dacă soluția a fost implementată, nevoile dormitoarelor tuturor membrilor organizației. De asemenea, in procesele de grup se ia decizia de a juca acelasi rol ca si etapa satisfactiei.
Într-un mod ideal, vikonavtsі vydpovidno la decizia managerilor, dar practica este departe de a fi ideală și, prin urmare, ar trebui să nu fie zavzhd. Realizarea deciziei este rareori automată, dar este evident că este o garnă. Față de aceasta, ker_vnik-ul se face vinovat de reconsiderarea corectitudinii punctului său de vedere, aducând practicienilor că această decizie va aduce beneficii organizației și membrilor săi. Practica arată că capacitatea elvețienilor și implementarea efectivă este semnificativ crescută, dacă Vikonatorii își pot exprima gândurile despre decizia acceptată, de a face propuneri care sunt prea mult respectate. Dacă accepți o decizie, o accepți ca fiind a ta și nu impusă fiarei. În acest scop, cea mai bună modalitate de a obține o decizie este să folosiți cei mai buni practicieni pentru a participa la procesul de acceptare. Proszumіlo, Tsyu Speosib nu Tremba absolutivati: Susochuzhuzu Situratsi, Kohsa Nama Nedly Abo Nevazіonally І Sickness Manager Priimati Mistodnya Monosibno, nu mergeți la conversia acelei Uzagoda, Ala Treka Pamnyatati, Schodule the Ignarwhanaivitnititada stilului Vehiculului Duminicatitat în stilul autoritar .
- Managementul implementarii. Procesul de rezolvare a problemei nu se încheie cu alegerea unei alternative: pentru a elimina efectul real, deciziile pot fi luate, dar implementate. Aceiași și є conducători ai acestei etape.
Pentru o implementare cu succes a soluției, este necesar să desemnăm un complex de muncă și resurse și să le extindem în termeni și termeni, să transferăm, cine, de, dacă și cum putem trăi și cum pentru aceste resurse necesare. Dacă vrei să iei o decizie importantă, atunci poți folosi programele pentru a implementa soluția. În cursul dezvoltării acestui plan, kerivnik-ul se face vinovat de a-l urma, pe măsură ce decizia este luată, în momentul necesității de a acorda ajutor suplimentar și de a face corecții.
- Controlul si evaluarea rezultatelor. După aceea, deoarece decizia este încă introdusă în joc, procesul de luare a unei decizii nu poate fi finalizat pe deplin, cioburile trebuie reconvertite, ceea ce este adevărat pentru tine. Tsіy metі і servesc ca o etapă de control, scho vykonuє la funcția de proces tsomu zvorotny zv'yazok. În ce etapă, se ia în considerare evaluarea rezultatelor deciziei sau stabilirea rezultatelor reale ale acestora, ca kerіvnik spodіvsya otrimati.
Nu uitați că soluția este să începeți un personaj în timp util. Termenul „activitate eficientă yogo” poate fi considerat egal cu perioada stării viabile a situației problematice. În spatele acestei granițe, poți decide să dai un efect și să te transformi în propriul tău protilezhnist - nu pentru a accepta problema, ci pentru a merge mai departe. La legătura cu sarcina principală de control - în timpul lor să arate eficacitatea eficacității soluției și nevoia de corectare sau adoptarea unei noi soluții. În plus, desfășurarea acestei etape se acumulează cu timpul și sistematizarea până la luarea deciziei.
Problema controlului deciziilor manageriale este încă de actualitate, mai ales pentru marile organizații birocratice.
Poți lua câteva decizii rezonabile și maro, dar fără un sistem organizat rațional de control al duhoarei, poți fi lăsat în „șefii afacerilor” și să nu dai un efect clar (8, pp. 156-167).
În procesul de rezolvare a problemelor complexe, cu metoda de întărire a capacității managerilor de a accepta soluții primare și obiective, se pot stabili diverse metode științifice de dezvoltare și optimizare, întrucât se acceptă să se subdivizeze în două clase principale: metode de expertiză în modelare metode de evaluare.
- metode de modelare(denumirile sunt și metode de operațiuni de urmărire) se bazează pe diverse modele matematice de implementare a sarcinilor de management, care sunt cele mai frecvent utilizate.
Dezvoltarea acelei optimizări a soluționării unei probleme specifice și a metodelor de modelare este de a finaliza o procedură pliabilă, deoarece aceasta poate fi reprezentată prin următorii pași principali:
Setarea problemei;
atribuit criteriului de eficiență a operațiunii analizate;
Numărul de factori care ar trebui adăugați la următoarea operațiune;
Pobudova model matematic al obiectului de completat (operatie);
O anumită soluție a modelului și semnificația soluției optime;
Reverificarea adecvării modelului și a versiunii găsite a situației analizate;
Corectarea si actualizarea modelului.
Numărul tuturor modelelor de beton poate fi atât de mare, ca și numărul de probleme, de dragul rezolvării, astfel de mirosuri sunt împrăștiate. Vederea lor detaliată depășește cadrul unui asistent de referință și face obiectul unei discipline primare speciale, care este ceea ce numim cele mai largi tipuri de modele.
- modele ale teoriei igorului. Mai multe operațiuni gospodarsky pot fi făcute ca dії, scho zdіysnyuyutsya pentru mințile altora. Înainte de următoarea urmă, de exemplu, factori, cum ar fi un accident, incendiu, furt, grevă, deteriorarea gușii contractate, toshchoo. Prote, cea mai mare tendință a opusului este concurența. Pentru aceasta, una dintre cele mai importante minți, având în vedere succesul organizației, este competitivitatea. Este evident că abilitatea de a prezice diferiți concurenți este un real avantaj pentru orice organizație comercială. Acceptând decizia, apoi alegeți o alternativă, care vă permite să modificați costul opusului, pentru a reduce costul riscului în mână. O astfel de posibilitate este oferită managerului de teoria igorului, modele matematice care stimulează să analizeze alternativele posibile ale propriilor activități cu îmbunătățirea activităților posibile ale concurenților săi.
De exemplu, pentru scopuri militar-strategice, în afaceri sunt dezvoltate modele ale teoriei și serviciilor pentru a prezice reacțiile concurenților la deciziile luate, de exemplu, modificarea prețurilor, lansarea de noi tipuri de bunuri și servicii, lansarea de noi segmente de piață. .
Deci, luând decizii cu privire la modificarea nivelului prețului pentru produsele lor, certitudinea firmei poate prezice reacția și posibilul comportament al principalilor concurenți. Și ca model suplimentar al teoriei și orașului, se va stabili că, de exemplu, la avansuri de preț diferite, concurenții nu sparg același lucru, organizația, pentru a nu petrece într-o tabără invizibilă, este vinovată de a căuta alternative și căutând o altă soluție la problemă.
Slid, prote, indicativ, ca aceste modele sunt rare, oskilki-urile sunt prea complicate fata de situatiile economice reale, pardoseala este minima, ca previziunile otrimani sunt si mai fiabile.
- Modele ale teoriei chergîn caz contrar, serviciul optim este învingător pentru determinarea numărului optim de canale de deservire pentru același nivel de consum în acestea. Anterior situației, în astfel de cazuri, astfel de modele pot fi inversate, apar, de exemplu, să desemneze numărul de linii telefonice, conexiunile necesare la apelurile clienților; troleibuzele pe traseu, necesare, pe dinți nu au acumulat creste mari; operatori la bancă, pentru ca clienții să nu verifice, cât puteau fi îngrijiți, doar. Problema aici este că canalele de servicii suplimentare (mai mult decât liniile telefonice, troleibuzele sau serviciile bancare) profită de resurse suplimentare și de lipsa accesului la clădire inegală (debit excesiv) într-o perioadă - în aceeași oră). De asemenea, este necesar să cunoașteți o astfel de decizie, deoarece vă permite să echilibrați costurile suplimentare pentru extinderea canalelor de servicii și cheltuielile în cazul defecțiunilor. Modelele teoriei cherg sunt un instrument pentru găsirea unei astfel de soluții optime.
- Modele de manipulare a stocurilor. Indiferent dacă organizația se face sau nu vinovată de menținerea aceluiași nivel de rezerve a resurselor sale, pentru a evita timpii de nefuncționare și întreruperea proceselor tehnologice și nevoia de bunuri și servicii. Pentru Necesarul Firmi Virbnii DNI Sovnia Materia, Kompexy, Complex Vybivov, producție gata, pentru personalizat - Gotіvka, pentru Lіkarnі - - Lіkv, Instrumiv і T. D. Pіdtrimka Templul Rivnya Stockv Підвищіє понініст фертовіовання пратова празації та з ї Pe de altă parte, crearea de stocuri cu ajutorul fondurilor suplimentare pentru economisire, depozitare, transport și asigurare. În plus, stocurile excedentare conduc la rulaje și transferuri către capitalul investițional excedentar, de exemplu, în bani de hârtie și depozite bancare.
Modelele de gestionare a stocurilor vă permit să găsiți soluția optimă, adică un astfel de nivel de stoc, care minimizează costul primei creări și întreținere la un anumit nivel al proceselor de producție neîntrerupte.
- Modele de programare liniară zastosovuyt pentru znahodzhennya soluție optimă în situația rozpodіlu resurse limitate pentru evidenta nevoilor concurente. Bine, pentru modelele suplimentare ale Lyn_yny Programvanya Ceruchean Vorobnica Mozdi Visnochiti Optimal pentru Programul Vorobnicia, Tobo Roshuwati, Yaka Kilkіt Verbіv Skin Naimanouvan SkiDid Verblyati for the Reflammant of the Nab_l'vku, când Vіdomiy, Materі the Foundation, astfel de detalii tipul de vară al Vyroba.
Mai multe dezvoltări pentru dezvoltarea practică a modelelor de optimizare sunt făcute înainte de începerea programării liniare. Prote z urakhuvannymi natura analizei operațiunilor și formelor de factori de pârghie pot fi zastosovuvatisya și modele de alte tipuri: cu forme neliniare de pârghie, rezultatul operațiunii sub formă de factori principali - modele de neliniare programare; pentru includerea necesară în analiza factorului oră - modele de programare dinamică; cu impact ireversibil al factorilor asupra rezultatului operaţiei - un model de statistică matematică (analiza corelaţie-regresie).
- Metode de evaluare a experților. La investigarea și fundamentarea soluțiilor bogate, care adesea nu sunt supuse analizei de calcul, un efect semnificativ este dat de metodele evaluărilor experților.
Esența metodelor experte este adoptată prin soluționarea opiniilor lui fahivtsiv cu privire la alimentele puse în fața lor. Informațiile preluate de la experți, cu metoda minimizării efectelor și influxului factorului subiectiv, sunt procesate pentru proceduri logice și matematice speciale suplimentare și transformate într-o formă care este la îndemână pentru alegerea unei soluții.
Pentru pregătirea acelei examinări efectuate, se formează un grup organizațional, care va oferi creier pentru munca eficientă a experților. Principalele sarcini ale grupului:
Enunțarea problemei, desemnarea sarcinii de examinare;
· Dezvoltarea procedurii de examinare;
Vіdbіr, reverificarea competenței și formarea unui grup de experți;
Testarea experților și revizuirea evaluărilor acestora;
Prelucrarea, formalizarea și interpretarea informațiilor preluate.
Printre metodele de evaluare a experților sunt larg extinse și practicate pe scară largă se numără metodele de testare în grup: metoda comisiei, metoda „atac cerebral”, diferite modificări ale metodei „Delphi”. Aceste metode au o mare importanță prin faptul că ajută elementul de colegialitate în procesul de adoptare a soluțiilor colaborative, intuiția victorioasă și generarea colectivă de idei, vă permit să descoperiți probleme noi, originale, care nu pot fi ajutate 58). -64).
3. Caracteristicile financiare și economice ale PRUE „Gorinskiy KSM”
Întreprinderea Unitară Republicană Virobniche „Gorinskiy Kombinat Budіvelnih Materialіv” (dată la PRUP „Gorinskiy KSM”) este specializată în producția de cegli ceramice, pusă în funcțiune în 1970 și a fost numită „Factory Ceramic Drainage Pipes”.
În 1993 a fost finalizată reconstrucția fabricii din plantația proprietarului cegel SMK-350. Proiectul pentru fabrica de producție de materiale ceramice de la Gorinsky KSM PRUE a fost premiat de Orgtekhstrom. Proiectul se bazează pe un complex de echipamente de înaltă mecanică SMK-350, creat în cooperare cu Unimorando (Italia). Presiunea de proiectare a liniei tehnologice 60 mln. minte. tseglins pe râu.
După cum se poate observa din Fig. 3.1. întreprinderea poate avea o structură organizatorică în două etape. Pe choli al întreprinderii stand keruyuchy, numiri la debarcare de către instanța Vishchi Gospodarsky a Republicii Belarus, la yoma de ordonare a directorului vikonavchiy, ca în linia sa de a ordona toți practicanții întreprinderii.
Principalul tip de activitate al plantei este producția de piatră ceramică. La întreprindere, lansarea produselor ofensive a fost îmbunătățită:
- cegla ceramică eficientă potovshchena față și rând;
- piatra ceramica eficienta fata si randuri
- circuitul ceramic era unic;
- lanțul este înțepat de cretă;
- pietre ceramice cu semifabricate orizontale.
Orez. 3.1. Structura organizatorică a managementului PRUE „Gorinskiy KSM”
Date despre principalii indicatori economici ai activității PRUE „Gorinskiy KSM” în perioada 2003 - 2005. enumerate în Tabelul 3.1.
Tabelul 3.1. - analiza dinamicii principalilor indicatori economici ai PRUE „Gorinskiy KSM” în dinamica pentru anii 2003-2005.
Din datele din tabelele 3.1. Este posibil să se realizeze un astfel de visnovo: atunci când se arată indicații ale activității afacerii pentru 2005, cu aceeași perioadă din 2003, s-a stabilit că în cadrul companiei în 2005, veniturile au fost luate în valoare de 2082 milioane de ruble, astfel încât voi depăși de 4 ori venitul pentru 203 ruble. Se observă o tendință pozitivă cu o ușoară creștere a prețurilor la produsele fabricii (în medie cu 15,9%), ceea ce indică prezența unei băuturi pentru produsele întreprinderii și activarea activității companiei.
Totalitatea produselor vândute în 2005 a fost de 3683 milioane de ruble, care a depășit anul 2003 cu 2557 milioane de ruble, 2004 cu 1615 milioane de ruble. După cum se poate observa din tabelul de creștere a ratei de schimbare, creșterea creșterii prețului produsului, care, din creșterea prețului produsului, indică imposibilitatea acoperirii producției de vitrați, care s-a stabilit prin punerea în aplicare obligatorie a necesității creșterii eliberării produselor, printre acestea.
Pentru 2005, sub sacii de activitate, suma vânzărilor a fost luată de întreprindere - 1601 milioane de ruble, care a depășit data din 2003 și 2004 cu 1012 și 623 de milioane de ruble. evident. Entuziasmul lui Combіnat cu finalizarea pivotchnya stagnantă a Sobatosti pe Odinica produselor de produse, І, plâns de cele mai scăzute civine ale produsului (menținerea televizorului obișnuit), ODNIA Zbivyvniyvi Situratsії є Zb_lshennya Svyagnijtbіnat de care Low Pom the Combіnat, Riogi.
Securitatea întreprinderii cu resurse de muncă și eficiența ambelor pot fi observate în Tabelul 3.2.
Tabelul 3.2. - Analiza securității și eficienței victoriilor
resursele de muncă ale PRUP „Gorinskiy KSM” pentru 2003-2005.
| Pokazniki | Stâncos | Învierea 2005 |
|||
| 2003 | 2004 | 2005 | |||
Numărul mediu de apariție, totul, col. | 210 | 249 | 271 | 61 | 22 |
| inclusiv activitate principala | 206 | 245 | 263 | 57 | 18 |
| cu muncitorii ei | 164 | 197 | 208 | 44 | 11 |
| nu activitatea principală, col. | 4 | 4 | 8 | 4 | 4 |
Fondul orelor de lucru actual, ch.-h. | 347505 | 450163 | 490677 | 143172 | 40514 |
Vibrația medie pe 1 practică, ths.r./persoană | 2624,9 | 5128,3 | 6361,6 | 3736,7 | 1233,3 |
Intensitatea muncii a produselor, mii de oameni-h / milion de ruble | 0,6 | 0,36 | 0,28 | -0,32 | -0,08 |
Analizând tabelul de înregistrări, se poate face o diferență în faptul că numărul mediu de muncitori din fabrică în 2005 a fost de 271 de persoane, ceea ce va depăși numărul de muncitori din fabrică în 2003 cu 61 de persoane. si pentru 22 de persoane. data 2004 data. Costul banilor a fost plătit pentru punerea în funcțiune a atelierului de deshidratare a argilei, care a provocat rănirea muncitorilor.
Cifra medie pentru 1 practicant în 2005 a fost de 6361,6 mii de ruble, ceea ce este mai mare decât pentru aceeași cifră din 2003 cu 3736,7 mii de ruble.
Indicator al intensității muncii a producției în 2005 roci clave 0,28 mii. pe persoană-an. persoană-an.
Unul dintre principalele motive care au atins recesiunea economică a afacerilor a fost lipsa unei platforme, existența unui personal înalt calificat și chiar fakhivtsiv-ul întregii industrie.
Protyag 2001-2005 ani. În ordinea recunoașterii numărului de lucrători, s-a acordat un respect deosebit nutriției formării, recalificării personalului, promovării egalului lor profesional.
Analiza dinamicii și structurii principalelor intrări ale depunerilor PRUE „Gorinskiy KSM” conform tabelului suplimentar 3.3.
Din tabelele 3.3. Se poate spune că începutul anului 2005 poate fi un an grozav pentru principalele contribuții, peste 82 de miliarde de ruble. Mai mult, cel mai important rol în structura principalelor fonduri îl ocupă viitorul (52,2%), în altă zonă a utilajelor și posesiei (42,5%).
Privind acest tabel în termeni de dinamică, Bachimo, variația venitului principal în 2005 a contribuit cu 82 513 milioane de ruble, ceea ce este mai mare decât în 2003 cu 14 941 milioane de ruble. Acest fenomen a devenit în profitul creșterii numărului de mașini și al deținerii în 2005 în 2003 în 2003 de rock pentru 7763 milioane de oameni. (introducerea unui nou cuptor vipaluval cu apă caldă și gaz natural) și costul budivelului și sporilor pentru 6276 milioane de ruble. Pentru a vedea modificările în vartos ale principalelor venituri în 2005, distribuția este egală cu cea din 2004, puteți face visnovok, care nu schimbă situația. Deci s-a întâmplat să schimbe costul venitului principal cu 120 de milioane de ruble;
Analiza selecției fondurilor pentru instalație se realizează folosind tabelele suplimentare 3.4
Tabelul 3.4. - analiza colectării fondurilor PRUE „Gorinskiy KSM” în dinamică pentru 2003-2005.
Din tabelele 3.4, se poate observa că întreprinderea poate fi în ordinea veniturilor principale, bilanţul unei astfel de tabere la 01.01.2006. devin 82,5 miliarde de ruble.
Moara principală de producție se caracterizează printr-un nivel ridicat de amortizare (depreciere) acumulată - 56,4% în 2005, 54% în 2004 și 52% în 2003. Coeficientul de reînnoire în 2003 este 0,27, în 2004 este 0,22, în 2005 este 0,001; Merită menționat despre cei cărora nu le pasă de situația financiară de criză și de prezența vârcolacilor umezi, angajându-se să efectueze lucrările de reproiectare tehnică. Pentru 2003-2005 roci. 1491,6 milioane de ruble au fost cheltuite în scopul reconstrucției și modernizării virobniței, inclusiv 558,7 milioane de ruble.
Principalii indicatori privind selecția principalului tip de produse sunt prezentați în tabelul următor.
Tabelul 3.5. - Analiza dinamicii și structurii vitraților PRUE "Gorinskiy KSM" în dinamica pentru 2003-2005 rіk.
Din datele din tabelele 3.5. Schematic, structura vitraților virobnici arată astfel.
Orez. 3.2. Structura virobnicheskih vitrate la PRUP "Gorinskiy KSM" în dinamica pentru 2003-2005 rіk.
Din tabel se poate observa că cel mai important factor în structura vitraților îl ocupă cuvele de materiale (37,1% în 2003, 42,1% în 2004 și 45,75% în 2005). Creșterea acestui pokaznika este condiționată de creșterea prețului focului și energiei electrice, care preia costul animalului de companie din structura costurilor materialelor. Costurile pentru plata cheltuielilor sunt imprumutate din structura costurilor 23,6% in 2003 roci, 25,1% in 2004 roci si 24,76% in 2005 roci. Creșterea acestui spectacol se datorează creșterii numărului de muncitori din fabrică, precum și a salariului mediu lunar.
Să aruncăm o privire la un tabel suplimentar, care va caracteriza aspectele financiare ale activității acestei uzine în dinamica pentru 2003-2005.
Tabelul 3.6. Evaluarea situației financiare a PRUE „Gorinskiy KSM” la dinamica pentru 2003-2005.
| Pokazniki | Stâncos | Vidhillennya |
|||
| 2003 | 2004 | 2005 | 2003 | 2004 | |
| Coeficient de siguranță cu hainele umede | -3,04 | -2,09 | -4,2 | -1,16 | -2,11 |
| Coeficientul de curgere K.> 1.2 | 0,3 | 0,3 | 0,2 | -0,1 | -0,1 |
| Coeficient de lichiditate industrial K>0,5 | 0,12 | 0,02 | 0,02 | -0,1 | |
| Coeficientul absolut de lichiditate K>0,2-0,25 | 0,094 | 0,003 | -0,091 | 0,003 | |
| Rentabilitatea capitalului guvernamental, % | -2 | 2 | |||
| Rentabilitatea capitalului propriu, % | -2 | 2 | |||
| Coeficientul de independență financiară K>=0,5 | 0,88 | 0,91 | 0,86 | -0,02 | -0,05 |
| Coeficientul datoriei financiare | 0,12 | 0,09 | 0,14 | 0,02 | 0,05 |
| Coeficientul de risc financiar sau efectul de levier al valorii financiare<=0,5 | 0,02 | 0,1 | 0,16 | 0,14 | 0,06 |
Coeficientul de lichiditate flux care caracterizează securitatea organizației cu costuri negociabile pentru implementarea activităților sale și plata proprie a gușilor la termen. După cum arată datele din Tabelul 1.4.7, coeficientul dat rămâne neschimbat pentru 2003 și 2004 și devine 0,3, iar în 2005 coeficientul a devenit o scădere a acestui coeficient cu 0,1 și 0,2, ceea ce este mai mic decât valoarea standard. materiale de viață. Valoarea coeficientului confirmă că, indiferent de cei care îl acceptă, poate fi o securitate insuficientă cu ajutorul vârcolacilor și nu este posibilă achitarea în timp util a termenilor gușii.
Coeficientul de lichiditate absolută în 2005 a devenit 0,003, care este valoarea standard de 0,2. Tse, cu propria sa demnitate, este semnificat negativ pe platforma antreprenoriatului.
p align="justify"> Coeficientul de siguranță cu ajutorul capitalului circulant bogat arată cum o parte din toate activele circulante este acoperită în banii capitalului circulant. Coeficientul danez pentru analiza perioadei poate fi negativ și mai mic decât cel normativ (0,15). Acest pokaznik caracterizează lipsa de vizibilitate în dobândirea puterii vârcolacilor, stabilitatea financiară necesară.
În acest ritual, realizat analіz fіnansovogo va ea platospromozhnostі Prue "Gorinsky KSM" vstanovleno scho, nezvazhayuchi pe tabara fіnansovy nezadovіlny pіdpriєmstvo Got pozitivnі tendentsії la znizhennya neplatospromozhnostі pentru infrastructura cheie rakhunok zbіlshennya obsyagu că produktsії realіzatsії, znizhennya factuality vitrat virobnitstva e departe, vihodom poetapnim pe activitate financiară și guvernamentală eficientă.
4. Tehnologie pentru adoptarea unei decizii manageriale din fundul unui muncitor în piatră al PRUE „Gorinskiy KSM”
Este posibil să se vizualizeze situația cu fundul lucrătorului ceramicist al organizației budvel a PRUP „Combinarea Gorinsk de materiale budvel”.
La ora reexaminării de către serviciul de control și audit a activităților acestei întreprinderi, s-a dezvăluit că porțiunea biroului a fost avariată deodată de două mașini de serviciu, care, în mâinile lor, au superchit legislația demnă.
Pentru a ieși din situație, voi lua o decizie, bazată pe judecată - să țin cont de toate părțile negative și pozitive și, dacă este cazul, voi reduce alternativa (opțiunea).
Principalele etape ale soluționării acestei situații au fost:
1. analiza problemei. Ker_vnik uneori a identificat esența problemei. În acest caz, esența problemei este că proprietarul mașinii a cedat faptului că pierderea unei alte mașini de serviciu a fost îngrădită de legislație și costul acestei pierderi (amortizare, benzină, piese de schimb etc.) suma vitraţilor fără intermediar stă pe vitratii post-realizare, care modifică venitul afacerii din suma vitratelor.
Analiza problemei în propriile mâini, lăudând esența soluției. În această situație, meta este așa - să ieși din această situație într-un astfel de rang, astfel încât să nu citești în exces legislația și să nu ai probleme cu apariția unei amenzi. Ker_vnik, uneori, pentru a nu jefui granițele zilnice, acceptă această decizie.
2. Numirea și evaluarea alternativelor, alegerea deciziei.
Oskіlki la kerіvnik nu există timp suficient pentru a formula toate alternativele posibile, având doar doi oameni:
1) transferați o mașină tehnologică unui prieten în categoria unui robot, în același mod, să-l priveze de unul singur, ceea ce nu este super-lizibil pentru legislația decentă.
2) privați două mașini, dar cheltuiți-l în dimineața altuia, adăugați-vă la salarii (pentru a vă crește salariul).
Evaluarea primei alternative transmite faptul că, chiar dacă pierzi o singură mașină tehnologică, atunci un inginer de top în transport va trebui să călătorească la serviciu cu autobuzul.
Oskіlki vin locuiește în celălalt oraș, la 30 km de această întreprindere și nu există autobuze programate astăzi, atunci muncitorul nu poate veni la muncă la oră (și numai până la 10 ani), nu ajungem la clasament Mai planificăm întâlniri, avem probleme cu stabilirea unei date pentru astăzi. Lipsa de succes în a ajunge la muncă poate fi motivul căutării unui loc de muncă în propriul spațiu. Acceptarea este imposibil să cheltuiască un astfel de practician experimentat, tk. Este important să vă răzgândiți aici, la Organizația Budіvelnіy. Oamenii Tsya trim disciplina. Yogo este respectat de preoți și mustața vikonuyut a vrăjitorului yoghin. Vіn duzhe fahivets alfabetizați și sensibili. Cheltuielile dumneavoastră pentru întreprindere vor fi o cheltuială mare, care nu poate fi permisă.
O altă alternativă este să iei o sumă mare de bani pentru dimineața unei alte mașini, răsfățându-te în același timp cu o plată insuficientă a salariului. Tse, la mâna lui, să distrugă moara financiară a lucrătorului în piatră. Ale, pentru tot restul vieții, lasă-mă să te ajut să găsești un specialist atât de competent la tine.
3) Alegeți soluția optimă. Oskіlki deniya kerіvnik organizіzatsії, atunci când alegeți soluția potrivită, este necesar să vă concentrați pe dreapta, precum și pe specializarea fakhіvtsya, vin a adoptat o altă opțiune, sacrificându-și salariul de dragul virobnitstva. După ce am făcut o comandă la recepție, la care mi-am spălat decizia, tobto. uneori, în afara situației, funcționarul știe independent, fără ajutorul stosuvannya chiєїs (să se minuneze de suplimentul nr. 1).
Să ne uităm la încă un cap pliabil al unei decizii manageriale.
Conform Legii Republicii Belarus „Cu privire la prognoza de stat și programele de dezvoltare socială și economică a Republicii Belarus” Deci, PRUP "Gorinskiy kombinat budіvelnih materialv" zіtknuvshis zі situatsієєyu scho format.
În acest caz, decizia organizației va fi tip programat. Cine ar trebui să confirme faptul că, pentru a ajunge la rezultatul perfect, este necesară succesiunea de acțiuni. În acest caz, numărul de opțiuni posibile este limitat (aici principalele indicații pentru dezvoltarea acestui plan de afaceri sunt variabilitatea pentru tensiune virobnicho evidentă și numărul de echipamente achiziționate și modernizate). Primele prezentări vor fi esențiale pentru dezvoltarea planului de dezvoltare a investițiilor. Aici, sarcina matematică va fi ruptă, astfel încât să dea dovadă: pentru o asemenea obligație de producție, cel mai mare profit va fi luat pentru reconstrucția și modernizarea ulterioară a producției principale. Cine a programat decizia de a minți procedurile deja programate pentru problema stosuvannya sevnyh diy shkodo vyrishennya, sho spațiu mic în organizarea practică care kerivnika, care acceptă o soluție. Pentru sarcina stabilită, vor fi stabilite metode standard și alte proceduri. În acest tip de plantă keruyuchy, nu este posibil să cheltuiți mulți bani și mult timp pe metodologia de adoptare a unei decizii manageriale.
Keruyuchy, în spatele vechii scheme, vede un ordin de asumare privind crearea unui grup de lucru pentru elaborarea unui plan de afaceri pentru 2006, pentru 2006-2010, oriunde vedeți fahivturile necesare. În acest fel, decizia a fost corectă, deoarece în trecut aceeași schemă a dat un rezultat pozitiv (div. addendum nr. 2).
Prote, 13 septembrie 2006, urmează să fie emis Decretul președintelui Republicii Belarus „Cu privire la restructurarea gardurilor și măsurile de îmbunătățire a redresării financiare a organizațiilor de stat aflate în dificultate”. Până la schimbarea organizațiilor sbitkovy ale Ministerului Arhitecturii și Vieții din Republica Bashkortostan uviyshov și PRUP „Gorinskiy KSM”.
Punerea în aplicare a acestui decret transferă o nouă linie de datorie creditoare, care s-a decontat la 1 septembrie 2006 timp de 5 ani (dată fiind datoria la fabrică de la 01.01.2006, suma a fost de 4522 milioane de ruble). Decretul dă posibilitatea de a anula în realitate datoria creditorului în 3 ani - cu 50%, după 5 ani - cu 100%, astfel încât timp de 5 ani să fie rambursate următoarele plăți:
1. gaze și energie electrică;
2. Salariul și impozitele sub formă de salarii;
3. Înainte de Fondul pentru Protecția Socială a Populației, 35% din masa salarială;
4. credite către bancă și vіdsotki z їх vikoristannya;
5. reprezentanța Bilderzhstrakh;
6. plăți fiscale în linie.
În acest mod, punerea în aplicare a acestui decret poate fi acum recunoscută la nivelul financiar al întreprinderii, oskolki până la sfârșitul banului, cu o plată suplimentară a șaizeci și șasea pentru reasigurare mai mult decât plățile curente, întreprinderea va fi anulată întreaga sumă a datoriei creditoare.
În același timp, managerul rămâne blocat cu soluții neprogramate - așa că modalitatea de a rezolva problema este nouă, asigurați-vă că învățați din practică mai devreme.
Pentru a duce la bun sfârșit sarcina, este necesar ca cel care trebuie să petreacă mai mult timp și cunoștințe să ia decizia managerială corectă.
În primul rând, este necesar să se colecteze toate informațiile disponibile despre acest Decret al Președintelui. învață cu hotărâre yoga și crește în toate subtilitățile yoga.
Într-un mod diferit, pentru a transmite pe pielea unui individ înfundat despre cei cărora li se oferă o astfel de șansă de a intra în întreprindere și este imposibil să o promoveze.
În al treilea rând, cunoașteți practicantul de piele cu inovații și discutați despre yoga în tabăra de antrenament.
Pe această bază, principalele elemente ale procesului de adoptare a unei decizii manageriale au fost următoarele:
Diagnosticarea problemei și stabilirea scopurilor deciziei adoptate;
Formularea schimbului și a criteriilor de evaluare a alegerii alternativelor la luarea unei decizii;
desemnarea opțiunilor alternative pentru o posibilă soluție, evaluarea acestora;
Alegeți soluția optimă.
Diagnosticarea problemei care transmite esența problemei. Intră înainte de acest Decret, trage după tine o glumă care câștigă noi oportunități. definiția esenței problemei, scho vinyl, a permis să formulezi o metodă specifică de luare a unei decizii - dacă să intri în Decretul Președintelui și după 5 ani să-ți îmbunătățești situația financiară importantă în timp ce plătești datoria evidentă a creditorului.
Formularea limitei și criteriilor. Pentru realizarea problemelor mozhlivі soluțiile pot fi nerealiste. De exemplu, compania poate plăti mai mult decât următoarele plăți în linie: salarii și impozite sub formă de salarii la rata de 1%. 4% taxa pributkovy; gaz și electricitate; Credite. Și din lipsă de bani, taxele neplătite sunt plătite de gușă și un impozit de 35% din Fondul Federal de Asigurări Sociale. Tsya sum shomіsyatsya va deveni aproximativ 120-130 de milioane de ruble. Într-un astfel de rang, principalele schimburi în vipadka date є nu povna zavantazhenіst vyrobnichih intensități, căsătorie ridicată de produse, eliberare scho, і stocuri mari de mărfuri nebunoase în depozitele pіdpriєmstva. Prin urmare, criteriile principale, dacă veți avea mai mult de o mie de câștiguri pentru afaceri în valoare de 120-130 milioane krb. în toate modurile care trebuie cunoscute.
Desemnarea opțiunilor alternative. Pentru a face o analiză gravă a situației care s-a dezvoltat și, de asemenea, pentru a privi toate urmele de la distanță, de parcă nu s-ar fi făcut nimic. Managerului i s-a prezentat un număr redus de alternative, dar pentru ea însăși:
1. styagnennya debіtorskoї zaborgovanostі în Povny obsyazі, vіdvantazhennya produktsії provoditi tіlki pentru mintea peredoplati, realіzatsіya nelіkvіdnih zapasіv inventar tsіnnostey materіalnih pentru dogovіrnimi tsіnami, zbіlshennya obsyagіv nadannya poslug deprecieri ale populației nepridatnih pentru obladnannya că komplektuyuchih de opributkuvannyam bruhtu care vârcolaci vuzlіv departe їhnoyu realіzatsієyu, reducerea produse cu defecte. Pe її dumka, tse u sumi va oferi o sumă suplimentară de bănuți în sumă de 120-130 de milioane de ruble. shomisyatsya;
2. zbіlshennya obsyagu virobnitstva, virobnitstvo novih vidіv produktsії scho zadovolnyayut vimogam popitu, vprovadzhennya novih tehnologіy znizhennya energoєmnostі i materіalomіstkostі virobnichogo Process (tse permis zmenshit vitrati elektroenergії Infrastructura-cheie de gaz produktsії i i prizvede la zmenshennya Pay spozhitu elektroenergіyu gaz i).
Otsіnka dvoh scho alternative pokazuє pentru realіzatsії pershoї Alternative pіdpriєmstvu potrіbno zovsіm nebagato oră (vivіsiti dodatkovo a anunțat despre realіzatsіyu produktsії că nadannya dodatkovih poslug populație) styagnennya debіtorskoї zaborgovanostі mozhna zdіysniti pentru instanță Relief ABO podatkovih organіv în chastinі areshtu rozrahunkovogo rahunku, zdavannya nayavnogo metalobruhtu takozh poate fi realizat în următoarea oră și așa mai departe. Prin urmare, pentru implementarea primei alternative, este nevoie de o cantitate mică de timp și de costuri suplimentare și vitrați.
O altă alternativă poate fi implementată doar în viitorul îndepărtat, deoarece lansarea de noi produse înseamnă o întârziere semnificativă, precum și introducerea de noi tehnologii, transferul de timp și bani semnificativ. Este imposibil să creșteți eficiența operațiunii pe baza oricăror filiale, ca urmare a reducerii resurselor, și să aduceți costul mare al instalației (până la 80-90% din costul părții active). ), care reduce sarcina externă a cuptorului tunel.
Alegeți soluția optimă. Evaluând alternativele posibile, PRUP „Gorinskiy KSM” face primul pas, căutându-l, că va fi neglijent arogant, iar timpul de intrare înainte de Decretul Președintelui este mai mic de 1 lună. De aceea hotărârea administrativă s-a luat corect la această oră (div. addendum 3).
Dat pentru punerea în aplicare a Decretului, acesta va fi implementat în practică și o altă alternativă, care vă va oferi posibilitatea de a câștiga cât mai mulți bani și de a vă plăti singur gușa actuală. Decizia a fost luată după aprobarea hotărârii.
Ca decizie managerială de a clasifica pentru semne, luăm următoarele:
1. Etapele reapariției problemei. Dacă era vorba despre dezvoltarea planului de afaceri pentru 2006 și primele cinci, atunci decizia managementului a fost tradiţional așa că a fost menționat în repetate rânduri mai devreme de practica lucrătorului ceramică. Tobto kerіvnik este mai puțin probabil să fi ales dintre alternativele anterioare deja vikoristany. Și dacă a fost vorba de alegerea unei alte mașini tehnologice și de implementarea Decretului prezidențial nr.27, s-a format decizia de conducere atipic, Oskіlki poshuk sluk reshennya buv po'azaniya z generație de noi alternative.
2. Semnificația mărcii. În toate tipurile de acceptare a deciziei manageriale, scopul este de mică natură strategică, cioburi de acceptare a deciziei urmează valul, meta independentă.
3. Sfera bricolaj. În primul caz, rezultatul deciziei a fost găsit pe o subdiviziune a afacerii (serviciul de contabilitate, de fapt, urmărim constant trandafiri și văduve și maximizăm suma de bani din salariul unei anumite persoane) , astfel încât să puteți lua o decizie local. La țintirea în avans se conturează decizia managerială global, la care este zastosovano z metoyyu vplinut cu privire la munca tuturor organizațiilor zahal.
4. Trivalitatea implementării. În toate butoanele de țintire, trivialitatea implementării poate avea un caracter pre-stroke, iar rezultatele deciziilor manageriale adoptate se văd de câțiva ani.
5. Natura informațiilor victorioase. Trebuie să fi luat o decizie de a modela personajul determinat soluție, mirosurile duhoare sunt acceptate în mintea numirii, oslkilki-ul kerivnikului poate fi practic informații fiabile și de încredere despre problemele apărute, ceea ce v-a permis să cunoașteți exact rezultatul pielii opțiunilor alternative a alege din.
De menționat că în practică deciziile manageriale ale acestui certificator sunt atașate documentației, adică. fixarea deciziilor luate ca formă de pedeapsă. Tse oferă posibilitatea de a merge în spatele cursului mâinii învingătoare și, în vremuri de non-violență, pedepsește persoana vinovată.
Visnovki și propuneri
Prin metoda acestui lucru s-a luat în considerare esența deciziilor manageriale și procesul de implementare în întreprindere.
Când scrieți її, au fost scrise următoarele sarcini principale:
- a fost completat aspectul teoretic al esenței categoriei „decizii de management”;
Au fost parcurse principalele etape, modele și metode pentru procesul de luare a deciziilor manageriale;
A fost analizat procesul de adoptare a unei decizii manageriale din fundul unui kerivnik (manager anti-criză) al unei organizații în devenire.
În procesul de cultivare a acestei teme s-a dat o denumire impersonală a realității categoriei deciziilor manageriale, protejând, după părerea mea, mai exact, denumirea este:
Decizia managementului - ce vibіr alternative, zdіysneniya kerіvnik la granițele yogo posadovyh ponovannosti și competențe și direcționare pentru a atinge obiectivele organizației.
Conform tehnologiei, trebuie luată decizia de a înțelege depozitul și succesiunea procedurilor care duc la rezolvarea problemelor organizației, într-un complex cu metode de dezvoltare și optimizare a alternativelor.
Principalii pași în procesul de luare a deciziilor manageriale au fost:
analiza situației;
Identificarea problemelor;
Criterii de selecție desemnate;
Dezvoltarea alternativelor;
alegerea alternativelor;
Decizia vremii;
Managementul implementarii;
Controlul si evaluarea rezultatelor .
La lucrările cursului a fost introdusă o metodologie de adoptare a soluțiilor manageriale pentru cheia anti-criză PRUE „Uzina de materiale industriale Gorinsk”. De dragul echilibrului, s-a pus capăt acceptării tradiționalei decizii manageriale (pentru a deschide planul de afaceri pentru vineri și 2006). Odată cu adoptarea acestei decizii, specialistul ceremonial a alimentat metodele standard și cele mai potrivite proceduri pentru această decizie. Acest tip de uzină petrolieră nu a avut șansa de a cheltui timp și bani pe metodologia de adoptare a unei decizii manageriale. În spatele vechii scheme, am văzut ordinul de asumare privind crearea unui grup de lucru pentru elaborarea unui plan de afaceri pentru 2006, pentru 2006-2010, unde au fost eliminate toate problemele necesare.
Următoarele două mucuri păreau a fi de tip neconvențional, așa că decizia nu a fost programată. În acest caz, modalitatea de rezolvare a acestor probleme este nouă, care mai devreme nu a fost niciodată folosită în practică. Și pentru a duce la bun sfârșit sarcina, este necesar ca cineva să petreacă mai mult de o oră și să știe să ia decizia managerială corectă.
Trebuie remarcat faptul că grefierul după laudele deciziei manageriale zastosovuє toate reamenajarea etapei următoare. Și, de asemenea, importanți sunt cei care, odată cu adoptarea deciziilor manageriale, sunt judecați după judecăți și cunoștințe științifice și o bogăție de virobnichim dosvid. Pentru aceasta, deciziile trebuie luate corect, ceea ce le permite să câștige autoritatea în rândul practicienilor acestei întreprinderi.
Lista literaturii victorioase
1. Aninsky Yu.P. Organizarea și managementul întreprinderilor mici: Ghid de titlu. -M.: Finanțe și statistică, 2001
2. Gercikova I.M. Management: Podruchnik. M.: Unitate. 1995.
3. Gribov V.D. „Managementul în afacerile mici”. - M.: Statistici financiare. 2000.
4. Drachova E.L., Yulikov L.I. Management: Manual pentru SSNU-M: ІС „Academie”. 2002.
5. Zaitseva O.A.… Radughin A.A., Radughin K.A.… Rotachova N.I. Fundamentele managementului: un manual pentru Vishivs. M: Centru. 1998 .
6. Illenkova S.D ... Kuznetsov V.I. Workshop pentru cursul „Fundamentele managementului”. - M: MESI. 2002.
7. Carnegie D: Cum să-ți câștigi prieteni și să te reverse pe oameni-M: Progress, 1989.
8. Lukaşevici V.V. Fundamentele managementului în comerț: Navch. Pentru SSNU-M: TVA „Vidavnitstvo” Economie”. 1998.
9. Management. Editat de M.M. Maksimov. -M: UNITI, 1998
10. Meskon M.Kh. Albert M. Khedouri F. Fundamentele managementului. -M: TVA „Vidavnitstvo”, 2003. - 453 p.
11. Fundamentele managementului: Ghid de titlu / V. eu. Goncharov. Minsk: TOV „Școala Suchasna”, 2006. - 281 p.
12. Shipunov V.G., Kishkel EP. Fundamentele activității de management. Prudruchnik.-M., 1999.
munca de curs
de la disciplina: „Elaborarea deciziilor manageriale”
pe tema: „Explorarea deciziei manageriale, îmbunătățirea directă a eficienței muncii și a afacerilor cu fundul IP” SK „”
|
Intrare |
|
|
6 Compararea soluțiilor alternative pentru diferite criterii și selectarea soluției optime |
|
|
Visnovok |
|
|
Lista de referinte |
|
|
Suplimentul B - Scrisoare despre suprataxele și surplusurile TOV „SK” pentru luna-primăvara anului 2011. |
Intrare
Procesul activităților financiare de stat ale organizației va învinovăți întotdeauna situația, dacă poate fi necesar să se aleagă una dintre numeroasele opțiuni posibile de acțiune. Prin războiul unei astfel de alegeri, nu există nicio soluție.
în minți economie de piataіsnuіє vysoky rіvenі neznachennostі ekonomіchї ї povedіnі supuse pieței . Prin urmare, un rol important îl au metodele de analiză prospectivă, care ne permit să luăm decizii manageriale bazate pe evaluarea situației posibile în situația viitoare și alegerea multor soluții alternative. Dezvoltarea acelor decizii manageriale eficiente și cea mai importantă regândire a securitățiicompetitivitatea produselororganizarea organizației în sine pe piață, precum și crearea unei structuri optime a organizației, stabilirea unei politici de personal orientate și raționalizarea celorlalte părți ale activității organizației.
vibir decizie managerială corectă și eficientăє rezultatul unei selecții complexe de aspecte economice, organizaționale, juridice, tehnice, informaționale, logice, matematice, psihologice și de altă natură.
Într-un astfel de rang, decizii manageriale, în calea unui permanentturnarea unui subsistem de bază pe un subsistem de bază, care este subiectul managementului pe obiectul managementului. Tse vpliv zreshtoy pentru a conduce la atingerea obiectivelor propuse.
Pe baza celor de mai sus, putem da aceeași decizie executivă.
Decizia managementuluiîn organizație - un act al subiectului de management (organizație organizație sau un grup de osibs de bază), direcționând să aleagă dintre opțiunile alternative dekilkoh pentru dezvoltarea unei organizații de o opțiune, care va asigura atingerea obiectivelor cu cel mai puțin vitras .
Roboți danoї Meta - pe prikladі zadanoї situatsії zastosuvati osnovnі practice PROCEDURA Procesul rozrobki că realіzatsії upravlіnskih rіshen rol tsіlovih că protsesornih tehnologіy rozrobki că realіzatsії upravlіnskih rіshen, mod viznachiti la їh VIBOR că їh vzaєmnu pіdporyadkovanіst și takozh porіvnyati că obґruntuvati zastosuvannya rіznih metodіv rozrobki upravlіnskogo rіshennya.
1 Înțelegerea situației și formularea anterioară a sarcinii, cu ce să se confrunte organizația
Pentru formularea în avans a sarcinii (problemei), care va necesita rezolvare, este necesar să se ia în considerare situația managerială din organizație, precum și să se evalueze poziția antreprenoriatului pe piață, văzând principalele avantaje și neajunsuri ale activității. a persoanei juridice.
Parteneriat cu obmezhenoyu v_dpovidalnistyu "SK" (TOV "SK") - magazin alimentar tse în cel mai scurt timp posibil, un fel de distribuție în apropierea microdistrictului. Sokilniki m. Novomoskovsk. Funcția principală a „SK” este de a satisface nevoile alimentare și guvernamentale ale populației din microdistrict. Magazinul Zruchno roztashuvannya permite achizițiilor să nu petreacă ultima oră pentru cumpărături. Cumpărați serviciul de construcții „SK” până la 1000-1500 de cumpărători pe zi.
Sortimentul de „SK” va deveni 3000 până la 7000 de nume de produs și de a construi satisfacția pentru achiziționarea de piele. Magazinele au un respect deosebit pentru calitatea produselor promovate, iar uneori apar promoții și „zile fierbinți”. Din păcate, astăzi este introdus sistemul de carduri de reducere „SK”, care ar permite cumpărătorilor să beneficieze de reduceri suplimentare permanente.
La acest robot, ne putem uita la activitatea magazinului SK, care a fost plasat la adresa: cartierul Novomoskovsk, microdistrictul Sokilniki, strada Komsomolskaya, 19 Budinok.
Magazin din 1999r. la poziția „magazin bіlya stand”. Ale Lisher în 2006. renovare și devenind un magazin cu autoservire. Suprafata depozit depozit 267,9 mp. m. (din care 199,3 mp - zonă comercială).
Un magazin de vânzare cu amănuntul într-un cartier „dormit” al unui microdistrict, care vă permite să aveți propriul număr de cumpărători, care s-a format. Anii de muncă (de la 9:00 până la 23:00, fără supărare) vă permit să faceți cumpărături acelor bagmani din microsector, a căror zi de lucru se va încheia cu o seară bună.
La magazin, creați o gamă largă de produse alimentare, precum și bunurile și bunurile de stat necesare pentru creaturi.
Cel mai mare sortiment de produse pentru magazin este prezentat de virobi de vacă și produse lactate.
Principalii capete de post ai morilor de vaci:
- IP Zhdanov V.A.;
- IP Postnikov K.N.;
- IP Fedotov O.Yu.
Principalii furnizori de produse lactate:
- IP Isaeva E.A.;
- IP Rumyantsev A.A.;
- TOV „Danprodukt;
- TOV „TBK Foods”.
Principalii competitori:
- TOV „Magnit”;
- TOV "P'yatirochka";
- IP Kurevlyova Є. C. (punt de vânzare (chioșc) de lângă magazin);
- IP Yumatova O.M. (Fă cumpărături în apropierea magazinului)
Personalul acestui magazin fără intermediar include:
- manager magazin (1 persoana);
- Contabil (1 persoana);
- Vanzatori-casieri (5 osib);
- cunoscător de mărfuri (1 persoană);
- Curățenie (1 persoană).
Magazinul are 2 casete ascunse.
Fiecare magazin are un sistem de avertizare televizată care permite:
– minimizarea cheltuielilor, aplicarea disciplinei personalului, controlul aplicării legii asupra obiectului;
– zbіshiti, porіvnyany іz vіchânymnym sisteme vіdео sоrezhennja, zbrіgannya arіvіv іnformаtsії, scho permite vodnoviti podії podії pisyachnoї prescripție și multe altele;
- „suprovodzhuvati” vіdvіduvachіv pe tot teritoriul magazinului;
– controlează pe cei care se află în zona de vânzări, zona operațiunilor casei de marcat și spațiile auxiliare;
– să controleze personalul în timpul programului de lucru, întreruperea remanierii;
- Afișați scheme de pliere pentru furtul bunurilor de către grupuri de mister răi;
– controlează recepția și ridicarea mărfurilor;
- Controlul calitatii serviciului clienti;
– aplicați baza de dovezi la soluționarea conflictelor pentru magazin.
Principalele avantaje și dezavantaje ale dealerii magazinului „SK” sunt prezentate vizual în diagramă (Figura 1).
Din lista de avantaje și deficiențe ale magazinului, puteți pune un mandat poștal pentru TOV "SK": pentru a calcula balanța inconsecvenței post-producătorului în produsele magazinului.
Figura 1 - Beneficii și deficiențe pentru magazinul „SK”
2 Prelucrarea și analiza informațiilor pentru clarificarea sarcinii stabilite
Activitatea de afaceri a organizației este vymіryuєtsya pentru ajutorul sistemului kolkіsnyh și yakіsnykh pokaznіkіv. Coeficienții activității afacerii vă permit să analizați cât de eficient este să acceptați oasele proprii ale vicoristului. Analiza activitatii afacerii influenteaza actiunile anterioare si dinamica ratelor cifrei de afaceri financiare.
Următoarele criterii sunt amploarea piețelor (interne și externe), reputația de afaceri a companiei, competitivitatea, prezența postangajaților și cumpărătorilor de produse finite. Aceste criterii sunt în concordanță cu caracteristicile similare ale concurenților, ca în galerie. Datele sunt luate important nu din rangul contabil, ci din rezultatele de marketing.
Mai multe criterii ale activității afacerii sunt caracterizate prin indicatori absoluti și vizuali. Indicatorii absoluti includ: vânzarea produselor finite, valoarea activelor și a capitalului câștigător, valoarea capitalului guvernamental, veniturile.
Estimăm activitatea comercială a TOV „SK” după criteriile exacte. În opinia noastră, este imposibil să comparăm caracteristicile afacerii noastre cu caracteristicile similare ale concurenților din perioada trecută, așa că trebuie să tragem concluzii pe baza datelor reale.
1) Amploarea piețelor (interne și externe). Magazinul „SK” este situat pe teritoriul microdistrictului Sokilniki din districtul orașului Novomoskovsk, este important ca acesta să câștige cumpărători pe propriul teritoriu.
2) Bună reputație. De câțiva ani, magazinele robotizate „SK” și-au câștigat pe bună dreptate o bună reputație și feedback pozitiv din partea clienților.
3) Competitivitate. „SK” este important pentru a concura cu astfel de magazine grozave precum „P'yatirochka”, „Magnit”.
4) Prezența postangajaților și a cumpărătorilor. Pentru soarta muncii și zavdyaks la distribuția „corectă” în punctul locului „SK”, adăugând achiziții permanente în specialitatea comercianților din cele mai apropiate case de locuit. Kerіvnitstvo "SK" a stabilit un contract pe termen lung pentru furnizarea de post-lucrători mici.
Pentru o declarație mai specifică a sarcinii principale, vom analiza principalii indicatori ai formelor de întreprindere zvіtnostі pentru 2011. (Div. Addendum A, B).
S-a schimbat moneda soldului perioadei (corectat cu ultima soartă). Acest fapt este negativ, cifra de afaceri a Parteneriatului poate crește (de remarcat faptul că extinderea activităților). Deci (din cauza tributului adus Zvіtu despre suprataxe și piepte), după ce s-au schimbat, surplusul și sobіvartist au fost schimbate. Merită să vorbim despre o scădere a ritmului de creștere a cifrei de afaceri a magazinului.
Zagalne stavishche pridpriyemstva poate fi evaluată ca fiind de succes.
Pe baza numirilor și deficiențelor anterioare, vom formula o sarcină principală reziduală (problemă), deoarece este necesar să rezolvăm nucleul TOV "SK": pe termen scurt, obișnuiți-vă cu cum să normalizați aprovizionarea cu bunuri. , rezolvă problema inconsecvenței lucrătorilor poștali.
3 Probleme identificate (spectrul de probleme în ordinea lor reciprocă)
Anterior, ni s-a spus că magazinul SK era un magazin cu autoservire independent (nu limitat). Tabăra Zagalny a Parteneriatului poate fi evaluată ca fiind una bună. Dar roboții cu lucrătorii poștale din cowbass și produse lactate au alte probleme.
La magazinul comandat, există o problemă cu lucrătorii poștali ai mărfurilor:
- Șeful de post al muncitorilor cowbass IP Zhdanov V.A. protyag dvoh mіsyatsіv porushuє umovi postachannya (termіn ta kіlkіst bunuri);
- Post manager al produselor lactate IP Rumyantsev A.A. de asemenea, intră în mintea acordului de livrare și depinde de prețurile pentru mărfuri. Kerіvnitstvo "SK" zmushene să meargă pe acte și să cumpere mărfuri la un preț mai mare, pentru a nu risipi unul dintre antreprenorii obișnuiți;
- aproape 10% din mărfurile TOV „Danprodukt” se dovedesc a fi nefavorabile (cusute).
Crim primele probleme în procesul de zdiisnennya svoєї dіyalnostі, pіdpriєmstvo takozh zіtknutisi z risiki. Riscurile sunt factori non-ceremoniali, deoarece o persoană, ca factor de decizie, nu poate fi implicată în procesul de realizare a obiectivelor și sarcinilor curente ale afacerii.
1. Galuzev risiki:
Riscuri asociate cu o posibilă modificare a prețurilor la mărfuri, electricitate, transport.Cele mai semnificative pentru pridpriyemstva є risik, pov'yazany іz posibile modificări ale prețurilor la mărfuri. Dacă o modificare a accesului la bunurile de vânzare poate afecta grav activitatea de afaceri și ostentația financiară.
2. Riscuri financiare:
Schimbările în politica penny-credit în țară pot duce la o înrăutățire a inflației, o creștere a dobânzilor pentru obținerea de credite, o creștere a prețurilor și, evident, o creștere a capitalului afacerii.
1) problemele cauzate de defecțiuni în procesul normal de funcționare a organizației (de exemplu, o stație frigorifică de urgență) pot duce la adoptarea de soluții negative;
2) probleme cauzate de organizarea greșită a procesului de funcționare a sistemului și, în același timp, de manifestarea deficiențelor post-organizaționale (de exemplu, productivitatea scăzută a muncii), îndeplinirea unor astfel de sarcini va necesita mai mult de trei -ora ora;
3) managerii de al treilea tip se bazează pe alegerea tacticii și strategiei optime și a funcționalității și dezvoltarea organizației (de exemplu, livrarea unui nou produs);
4) sarcinile de al patrulea tip afectează schimbările prevăzute în mediul extern și schimbările necesare în organizație.
Aparatul de management al TOV „SK” și-a stabilit propria sarcină pentru perspectiva liniei de mijloc.
Șeful dezvoltării oțelului TOV „SK” în perioada 2012-2013. є:
1) Proiecte de investiții (al treilea tip de sarcină):
- Reconstituirea unui vіddіl de mori de vaci;
- Inlocuirea unitatilor frigorifice pentru produse lactate.
2) Politica de marketing (sarcina de al doilea tip):
- Vivchennya popitu pokuptsіv (statistici vyvchennya pokaznikіv, precum și potențialul egal și popit sezonier pe mărfuri);
- Dezvoltarea în continuare a principiilor de merchandising.
3) Personal (task manager de al 2-lea tip):
- Creșterea salariilor reale cu 20%;
- Dezvoltarea unui sistem de formare profesionala pentru toate categoriile de personal, oportunitati de autorealizare si crestere in cariera.
4) Siguranța și securitatea muncii (sarcină de al 2-lea tip):
- Menținerea tendințelor pozitive în reducerea principalilor indicatori ai prejudiciului;
- Mișcarea minții lucrătorilor, instalarea unui aparat de aer condiționat la locul de mâncare al copilului, trecerea la o ardere autonomă.
Visnovok: mai devreme am desemnat principalul deficit în durata comisariatului: scăderea salariilor lucrătorilor postangajați înainte de Parteneriat. Însumarea formulei comenzii, care este să stea în fața organizației, să sune ca un rang ofensator: arată modalități de a promova calitatea mărfurilor care sunt achiziționate, precum și de a reglementa cantitatea și termenele lor de livrare.
4 Rotunjirea criteriilor de selecție a variantei optime a variantei și destinația caracteristicilor de performanță ale acestora
Înainte de decizia finală a deciziei manageriale, criteriile pentru o evaluare ulterioară a eficacității acesteia sunt semnificative. Tabelul 1 prezintă fără criterii medii și evaluări vagovі navit їх. Cel mai important criteriu este cel care evaluează valoarea.
Tabelul 1 - Criterii de evaluare a opțiunilor alternative de rezolvare a problemei identificate și de evaluare a acestora.
|
Criteriu de evaluare |
Evaluarea dvs. asupra criteriului |
|
1. Viruchka |
|
|
2. Linii de intrare |
|
|
3. Vitrati pentru intrare |
0,0 6 |
|
0,0 4 |
Să aruncăm o privire asupra criteriului de piele al raportului.
1. Viruchka. Viruchka (efectul) conform soluției acceptate poate fi maxim, altfel nu este posibil să se arate frecvența resurselor organizației. Pentru atingerea scopului stabilit, este necesar să existe o sută sau un astfel de rezultat.
2. Liniile de intrare. Termenul zdіysnennya poate avea sens. Copiii trebuie să fie prompt, altfel înființarea organizației va fi mai puternică și îți poți petrece poziția pe piață și reputația afacerii tale.
3. Vitrati cum s-a desfasurat evenimentul. Vitrati este necesar sa strapungi spatele. Duhoarea nu este de vină pentru înființarea organizării financiare a organizației, dar pentru fundamentul organizării realizării realizării setului, este necesar să se navigheze de ceva timp pentru a se uita la alte proiecte la costul alternativei alese.
4. Numărul de angajați alocați. Dodatkove vanatzhennia în procesul de zdiisnennya obranih poate provoca plata de bonusuri și personal peste standardul întreprinderii. Pentru a cheltui bani pe salarii, acea recuperare nu a atins nivelul critic, este necesar ca organizarea muncii să treacă serios la organizarea tuturor afacerilor.
Pe baza acestor criterii, am dat o estimare a variantelor alternative de rezolvare a problemei identificate.
5 Dezvoltarea de opțiuni alternative pentru rezolvarea problemei
Opțiuni alternative semnificativ scăzute pentru acceptarea deciziilor manageriale, yakі poate accepta sarcina prioritară.
1. Întărirea minții contractelor de furnizare, inclusiv creșterea penalității pentru întârziere, modificarea liniilor de livrare, cea mai grea întârziere la controlul calității mărfurilor.
2. Contractele de aprovizionare Razіvannya chinnih și stabilirea unora noi cu acești lucrători poștali, cu care organizația nu a lucrat încă.
3. Extinderea numărului de postangajați (păstrarea legăturilor vechi și stabilirea de noi acorduri).
Aducem toate informațiile în Tabelul 2.
Tabelul 2 - Alternative și criterii de evaluare a acestora
|
Alternative / Criterii de evaluare |
1. Întărirea minții contractelor |
2. Razirvannya chinnyh contracte, punând altele noi |
3. Extinderea mizei postangajaților |
|
1. Surplus |
Pentru a finaliza apelul efectiv, nu este necesară căutarea de noi postangajați. Orientovna surplus de 19.000 de ruble. |
Ruperea tuturor contractelor de postangajare cu miza deja cunoscută a postangajaților poate duce la o înrăutățire a reputației și până la punctul în care încrederea postangajaților buni nu va putea câștiga. Surplusul se va schimba și va deveni 15.000 krb. |
Cea mai bună oprire la tsomu vipadku. Când її zastosuvannі є mozhlivіst rozіrvati acorduri cu cei mai neobov'yazkovym post-angajați, care și-au pierdut faptele, cu yakim deja organizarea de lucru, care a pus noi contracte naivdalіshi. Am stabilit un excedent de 21.000 krb. |
|
2. Rânduri |
O astfel de întârziere este esențială pentru desfășurarea negocierilor. La diferite razbizhnosti, este greu să puneți un nou acord pentru a stabili să nu mergeți. Termenul mediu al contractului este de 1 lună |
Termenul este grozav. Pentru a cunoaște noi postangajați este nevoie de o oră, dar o vei aduce la costuri materiale. Termenul mediu pentru implementarea alternativei este de 5 luni |
Termenul pentru crearea chimalilor, celui care se întâmplă să fie antreprenori shukati ambițioși, dar va fi un sprijin din partea post-angajaților evidenti, parcă ar accepta sprijinul activității magazinului. Termen de orientare pentru implementarea alternativei - 2,5 luni |
|
3. Vitrati |
De altfel, respectați posibilitatea de a vimagati în calitate de post-angajat din cele mai înalte minți ale contractului, la care media este estimată la 1000 krb. |
Cheltuiți o mulțime de bani, oskolki pentru o oră magazinul nu este capabil să funcționeze. Vitralii de orientare - 10.000 de ruble. |
Este posibil să petreceți o oră de deschidere a contractelor cu o miză penny de post-angajați. Suma vitrat - 4000 de ruble. |
|
4. Numărul de angajați alocați |
Contracta |
Se stabilește contractul, se stabilește și căutarea de noi angajați poștali. |
Visnovok: acceptarea tuturor vizitelor rearanjate poate îmbunătăți potențial tabăra organizației, o aduce la un nou nivel înalt, poate promova spectacole de mare profil în cadrul întreprinderii.
În stadiul de apropiere, voi alege cea mai bună alternativă pentru o mai bună îndrumare.
6. Compararea soluțiilor alternative pentru diferite criterii și selectarea soluției optime
Vom evalua alternativele extinse pentru criterii extinse suplimentare și le vom acorda coeficienți de prioritate. Pentru cine ține minte Tabelele 3, 4, 5.
Tabelul 3 - Evaluarea alternativelor extinse conform criteriilor date
|
Alternativa 1 |
Alternativa 2 |
Alternativa 3 |
||
|
Criterii de selecție |
1. Surplus |
19000 |
15000 |
21000 |
|
2. Rânduri |
1 lună |
5 luni |
2,5 luni |
|
|
3. Vitrati |
1000 |
10000 |
4000 |
|
|
4. Numărul de angajați alocați |
||||
Tabelul 4 - Evaluarea alternativelor extinse pe o scară de 5 puncte
|
evaluare vagova |
Soluții alternative |
||||
|
Alternativa 1 |
Alternativa 2 |
Alternativa 3 |
|||
|
Criterii de selecție |
1. Efect |
||||
|
2. Rânduri |
|||||
|
3. Vitrati |
0,06 |
||||
|
4. Numărul de angajați alocați |
0,04 |
||||
Tabelul 5 - Evaluarea alternativelor extinse
|
evaluare vagova |
Soluții alternative |
||||
|
Alternativa 1 |
Alternativa 2 |
Alternativa 3 |
|||
|
Criterii de selecție |
1. Efect |
||||
|
2. Rânduri |
|||||
|
3. Vitrati |
0,06 |
0,12 |
0,24 |
||
|
4. Numărul de angajați alocați |
0,04 |
||||
|
Efect |
1,82 |
4,64 |
|||
Rozrahuyemo pidsumkovu suma coeficienților alternativi de piele. Cel mai bun rezultat este alternativa, a cărei evaluare generală pare a fi cea mai bună.
1. 0,6 * 3 +0,3 * 5 +0,06 * 5 +0,04 * 5 \u003d 3,8 b.
2. 0,6 * 1 +0,3 * 3 +0,06 * 2 +0,04 * 5 \u003d 1,82 b.
3. 0,6 * 5 +0,3 * 4 +0,06 * 4 +0,04 * 5 \u003d 4,64 b.
Visnovok: după lucrările ulterioare efectuate la etapele 5 și 6, este posibil să se dezvolte o nouă experiență cu cea care este cea mai eficientă și mai acceptabilă opțiune alternativă pentru TOV "SK" - extinderea numărului de postangajați.
7 Aprecierea deciziei de conducere adoptate
Mustața transformării, aparent până în punctul de a alege o alternativă, urmează să fie preluată în mijlocul organizației și nu este necesar să o mulțumim cu niciun corp extern.
Cu toate acestea, domeniul de aplicare al documentației interne nu va fi mare. Principalele obov'yazki, inclusiv cererile pentru noi post-angajați, (pentru minimizarea facturilor de bani pentru asistență guvernamentală prin intermediul unei agenții) vor cădea în politica organizației, deoarece pot lauda soluția corectă, dacă stabiliți contractele de furnizare cu unele contrapartide.
8 Elaborarea planului de implementare a deciziei de management adoptate
În această etapă, este necesar să se întocmească un plan de implementare a deciziei de management adoptate. Să o aranjam ca pe o masă (Tabelul 4).
Tabelul 6 - Planul de implementare a deciziei de management adoptate
|
Zahid |
Termenul de implementare |
Vikonavtsi |
Persoane care controlează vikonannya |
Obsyag și transferul resurselor necesare |
|
1. Introducere pe piața postangajaților, alegându-i pe cei mai promițători |
2,5 tizhni |
Adunarea generală a acționarilor |
Adunarea generală a acționarilor |
Date despre postangajați din raion și regiune |
|
2. Desfășurarea negocierilor cu un grup de contractori, alegându-i pe cei mai promițători |
1,5 luni |
Director, |
Director |
Consultarea cu un specialist în galeria drepturilor și obov'yazkiv |
|
3. Fără semnarea intermediară a contractelor de furnizare |
până la 6 tyzhniv |
Director |
Director |
Consultanță juridică |
9 Evaluarea rezultatelor implementării deciziei de management
În această etapă, munca este efectuată vimiryuvannya și evaluarea ultimelor decizii sau stabilirea rezultatelor efective din cele planificate. În legătură cu aceasta, soluția, care este în curs de dezvoltare, nu este implementată în practică, este necesar să o comparăm cu rezultatele prognozate și, pe baza acestora, să evaluăm eficacitatea soluției dezvoltate, care este prezentată în tabelul 7.
În primele etape ale lucrării, am efectuat deja o analiză similară și am scos la iveală consecințele deciziei manageriale adoptate.
Tabelul 7 - Analiza liniei de referință și a perioadei de planificare cu adoptarea alternativei SD 3.
|
Pokaznik (iz. F.2) |
Perioada de bază |
Perioada de prognoză |
|
Vitorg |
16017 |
21000 |
|
Consolidarea vânzărilor |
12967 |
12000 |
|
Ferestre comerciale |
2800 |
1200 |
|
Surplus brut (turn) |
3050 |
9000 |
Din Tabelul 7 se poate observa că, prin alegerea alternativelor, profitul organizației va crește cu 4983 kr. și modificarea ratei de co-vânzare cu 967 de ruble.
Ale commerciyny vtrati zbіshatsya 4000 de ruble, ale tsya sum mai puțin mai puțin sumi zbіlshennya viruchki, că pojuvan puternic nu strigă.
Visnovok: am luat o decizie de management (zonarea extinderii numărului de postangajați) după ce a fost efectuată analiza, și cel mai bine.
Visnovok
Obiectul evenimentului a fost opera TOV „SK” și magazinul propriu-zis din apropierea microdistrictului Sokilniki al stației de metrou Novomoskovskaya de pe strada Komsomolskaya, bud.19, care își desfășoară activitățile în apropierea galeriei de comerț cu amănuntul.
Am aflat situația managementului în mijlocul întreprinderii, am evaluat tabăra. Pe baza informațiilor învățate, a existat un rezumat despre cei care, în ordinea avantajelor numerice în activitatea întreprinderii, poate exista o mică parte - munca inexactă a postangajaților pentru restul lunii.
Am propus soluții alternative scăzute la aceste probleme. Dintre ei s-a făcut o singură vizită, desfășurată așa, pe gândul nostru, am putea pune o nouă ordine în lume, am putea corecta situația din organizație și o aducem la un nou nivel în dezvoltarea noastră.
Încheierea de noi contracte de furnizare (cu noi postangajați) și economiile în cazul unor legături deja evidente, în opinia noastră, este cea mai bună soluție pentru propunerea de alternative.
Am propus, de asemenea, ordinea de intrare zastosuvannya rozroblennogo.
Lista literaturii:
1 Note de curs de la cursul „Decizii de management”
2 Declarații metodologice despre cursul „Decizii de management”
3 Partea Internet: http://www.victoria-group.ru/shops/kopilka/
4 Partea Internet:http://www.skb-integrator.ru/portfolio/2
5 Brazhko E.I., Serebryakova G.V., Smirnov E.A. Deciziile de management: Navch. Ajutor. - M: Vidavnitstvo RIOR, 2006
6 Chudnivska S.M. Deciziile managementului: asistent / S.M. Chudnivska. - M: Eksmo, 2007
7 Fatkhutdinov R.A. Dezvoltarea deciziei manageriale: Ghid de titlu. - M: ZAT „Școala de afaceri Intel-Synthesis”, 2007
8 Litvak B.G. Evaluarea expertă a soluției de laudă. - M: Patent, 2006
9 Eddows M., Stensfield R. Metode de luare a deciziei: Prov. din engleza - M.: Bănci și burse. UNITI, 2007
10 Vendelin A.G. Pregatirea si acceptarea deciziei manageriale. Aspectul metodologic. - M.: Economie, 2007
Anexa A
Anexa B
Perevagi
Principala problemă în această etapă este lipsa postachalnikului, care nu permite reglarea orei de bunuri postachannya, kіlkіst și yakіst. Tse nedolіk poate scuti sosirea cumpărătorilor lor.
TOV "SK"
Nedoliki
1. Pentru clienți:
- un magazin cu amanuntul langa zona „dormit”, nu departe de stand;
- programul de lucru si magazinul iti permite sa faci cumparaturi pe timp de noapte;
- de vânzare, nu numai produse alimentare, ci și bunuri de stat, jucării și bunuri pentru creaturi;
- Zona magazinului vă permite să extindeți manual mărfurile pentru ochii cumpărătorilor;
- Preturi mici;
- Promoții regulate.
2. Pentru practicieni:
- Înregistrare conform Codului Muncii al Federației Ruse;
- Beneficii sociale;
- Plata pentru munca, prima, cadouri pana la St.
3. Pentru postangajați:
- "SK" - cumpărător postіyny, ca un produs zamovlyaє mare parte.
4. Pentru Vlasniks:
- TOV „SK” este cunoscut pe un sistem fiscal simplu (venit-retragere, 15%), care vă permite să fiți plătit ca contabil în perioada de salariu, precum și să fiți plătit pe impozitele în sine, obținând mai mult venit net .
Deciziile de management în organizație: înțelegerea acelei realități
În cursul activității organizației, este necesar să dați vina pentru problemele scăzute, deoarece este necesar să virișuvați. Este de laudă să luăm soarta managementului organic.
Numirea 1
Nu este ușor să iei o decizie, dar depinde de organizarea cântăreților, de cunoștințele respective. Este important ca decizia să fie una dintre cele mai importante în creație, ale cărei cioburi se află eficacitatea muncii întreprinderii.
Pielea unei persoane, în timpul zilei, ia o înghițitură de decizie, în plus, de a bea kava în obid, până la un astfel de pământ să bea. Ale є sutteva diferența dintre deciziile semnificative și cele manageriale.
Kerivnik este la fel ca și cum ar fi o altă persoană care ia o decizie impersonală pentru ziua respectivă, special acei muncitori, deci axa deciziei de conducere a muncii este valoarea, riscul acelei lucrări.
Calitatea deciziei acceptate este bogată în ceea ce înseamnă o întrerupere a activității organizației, se ia decizia corectă - de a dezvolta antreprenoriatul, se ia decizia greșită - de a încuraja și eșua munca întreprinderii.
Etapele acceptării deciziei manageriale
Procesul de acceptare a unei decizii manageriale include câțiva pași:
- scopul meti;
- vedere asupra problemei;
- rozrahunok că obґruntuvannya acea decizie chi іnshoy și analiza posibilelor naslіdkіv;
- cultivarea unui număr de opțiuni pentru rezolvarea problemei;
- alegerea unei viziuni viabile a problemei;
- acceptarea deciziei manageriale;
- denunțarea deciziei de a vikonavtsy;
- control asupra rezoluției.
Aplicați soluții manageriale
fundul 1
În organizație, restul de trei destine se tem de o tendință negativă de reducere a veniturilor. Analiștii spun că se datorează faptului că vânzările companiei sunt în scădere, mărfurile de pe piață își pierd competitivitatea, cresc costul și nevoia de a trimite o piesă personalului din cauza creșterii rapide a numărului de întreprinderi.
În această vedere:
- Soluție meta laudă - crește profitul afacerii.
- Problema este că există o tendință negativă spre o scădere a cantității de cash flow timp de trei ani.
Obstrucționarea soluției analiștilor - dacă trimiteți o parte din personal, atunci profitul va fi reînnoit prin schimbarea facturilor. Kerіvnik kompanії este, de asemenea, vinovat de rozumіti, că, dacă mărfurile sunt comercializate în mod competitiv pe piață, atunci au dat un profit la vânzarea unui astfel de produs doar puțin mai mult, dacă se întâmplă să obțineți mai mult decât o parte din personal, al, poate, mai multă parte din personal, dar problema nu este cunoscută.
Іnshі varіanti virіshennya problemi - pentru a efectua marketingovі doslіdzhennya schodo de aceea mărfurile vtrachaє konkurentnі vlastіvostі, de ce scad vânzările, ceea ce mărfurile au negarazd, ceea ce doriți să puteți economisi în mărfuri. Vіdpovіdі tsі zapitanya l-a lăsat pe funcționar să cunoască calea corectă către rădăcina problemei, după ce a depășit masa zvіlnen.
Acceptarea unei decizii - văzând costul veniturilor pentru campania de marketing, personalul nu răspunde, spune esența problemei în alta, reorientează producția celor care doresc să pregătească cererea de mărfuri deasupra pieței, construind satisfacție
* Lucrarea este dată nu ca o practică științifică, nu ca o lucrare de calificare de absolvire și ca urmare a prelucrării, structurării și formatării informațiilor selectate, recunoscută pentru selecție în calitatea de material dzherel în timpul pregătirii auto-studiului a lucrării primare .
1. Esența deciziilor manageriale și actualitatea în sistemul informațional al unei organizații.
1.1. Reusita si zmist a deciziei manageriale.
1.2. Metode și abordare pentru adoptarea unei decizii manageriale.
1.3. Clasificarea deciziilor manageriale.
2. Implementarea practică a deciziilor manageriale pe fund
TOV „Fabrica Simbіrskih Vіkon”.
2.1. Caracteristicile activităților TOV „Fabrica de viconi din Simbirsk”.26
2.2. Lauda pentru decizia manageriala.
3. Dezvoltarea deciziilor manageriale.
3.1.Selectarea practica a tehnologiilor pentru elaborarea deciziilor manageriale.
Visnovok.
Lista literaturii victorioase.
Intrare
Management - întregul proces de vizare a sistemului și a obiectului managementului cu metoda de asigurare a funcționării și dezvoltării eficiente a acestuia.
Decizia managementului este rezultatul analizei, prognozării, optimizării, optimizării economice și selectării alternativelor din opțiunile impersonale pentru atingerea unui obiectiv specific.
Adoptarea unei decizii manageriale este alegerea modului de planificare, organizare, motivare și control.
Kerіvnikam pentru a sorta combinații numerice de acțiuni potențiale pentru a cunoaște soluția corectă pentru această organizație în această oră și în acest loc. Relevanța acestei lucrări este că, pentru funcționarea cu succes a întreprinderii, este necesară adoptarea unei serii de decizii de management bine fundamentate.
Raznomanіtnіst sіshen є deakim complex, rozumіnnya că polegshuєtsya pe baza abordării sistemice, prezentate în această lucrare, care vă permite să razkritit și să ordonați soluția într-un sistem povnoї.
Scopurile acestei lucrări sunt:
dezvăluind esenţa deciziilor manageriale
clasificarea deciziilor manageriale pe baza diverselor criterii
revizuirea securității informaționale a deciziilor manageriale pe baza analizei CVP
Pentru Togo Vikobinnya Materiva Robota Bulos Nib_lsh, Taji Svydovyovy Ruhi Niy Zdіysnoshuyvno Ruhi Vіd Vysnoye Svanniya Snorvali R_SHENA TAKAYNYE RESIGHT ІNFORMATSIKY Observarea rіshin administrativ, dar Torjezhіs ca Sne_єії.
1. Semnificația deciziilor manageriale și a prezentului în sistemul informațional al unei organizații
1.1. Esența și esența deciziei manageriale
Decizia este rezultatul activității mentale a unei persoane, de a produce, în măsura posibilului, o vysnovka sau la bricolajul necesar, de exemplu, o rozrobka, indiferent dacă este un bricolaj sau o alegere de alternative la un set de alternative și implementare yogo . Soluția poate fi ca un produs al practicii manageriale, ca acceptarea - ca un proces care duce la apariția unui produs.
Adoptă o decizie de a face o alegere între opțiunile evidente și alternativele direct, care se vor dezvolta rapid între tabăra actuală și viitoare a organizației. Acest proces include o mulțime de elemente diferite și, totuși, există întotdeauna astfel de elemente, cum ar fi probleme, obiective, alternative și soluții precum alegerea alternativelor. Acest proces stă la baza planificării activităților organizației, planul oscal este culegerea deciziei privind alocarea resurselor și selecția directă pentru atingerea scopurilor organizaționale.
La organizația managerială, decizia este luată de managerii diverșilor egali și poate oficializa caracterul, cioburile deciziei stau ca un singur individ și, în cele mai multe cazuri, poate fi în sarcina organizației pdrozdil chi zagalom.
Decizia luată de organizație se caracterizează prin:
Svіdoma că tsіlespryatvovana diyalnіst scho zdіysnyuєtsya oameni;
Comportament bazat pe fapte și orientări valoroase;
procesul de interacțiune între membrii organizației;
Selectarea alternativelor la granițele taberei sociale și politice a centrului organizațional;
O parte a procesului infam al keruvannya;
Inevitabil, o parte din munca managerului.
Іsnuyut două categorii de probleme care sunt puse pe seama procesului de gestionare a activității. Problemele de rutină sau repetitive sunt considerate la categoria de structurare, iar posibilitatea unei crize - la nestructurare. În funcție de tipul de piele al problemelor, vor fi necesare soluții de diferite tipuri: pentru structurare - soluții de programare, pentru nestructurare - neprogramare.
După cum se dovedește că soluția este o reacție organizațională la problemă, apoi etapa de întoarcere a situației de direcționare asupra recunoașterii sau absenței problemei reale în organizație. Procesul decurge diferit pentru problemele structurale și nestructurare. Pentru prima dată, problema va fi rezolvată într-un mod simplu. Pentru o altă persoană, recunoașterea problemei devine o problemă în sine. Este în valoare de capcană dacă nu este clar că informațiile inadecvate despre dezvoltarea și tendințele în organizație și școala modernă.
Definiția mai înaltă a problemei permite managerului să clasifice problemele de mijloc de la cele mai importante la cele mai puțin importante.
Trebuie remarcat faptul că nu toate soluțiile, razroblene și implementate de către un kerivnik, manager. Deci, soluția ține de latura tehnică a activității firmei, de exemplu, soluția, îndreptându-se către fezabilitatea sumelor activității sau execuția documentației, nu de către cele manageriale. Vom evidenția mai precis definiția termenului „decizie de conducere”.
Guvernanța Rishennya - Tsevarya, Voloch Diya Sub'Kta Guvernarea pe baza cunoștințelor de law_vkіonuvannya Kerovanniy lui Kerovano Sisteme de care analizeaz іnformazії ї ї ї і и рукіодувняя, и и опагає Волибі мете, тововые задовина замина комольний змінь смение метовы. Decizia managementului să devină baza procesului de management. Manage - tse înseamnă virishuvati. Termenul „decizie de conducere” are două sensuri principale: ca un proces, ca o manifestare. Ca proces de decizie de management - căutarea, gruparea și analiza informațiilor necesare, elaborarea, confirmarea și implementarea deciziei de management. Ca o manifestare a deciziei managementului - planul a fost introdus, lăudat, somnoros cu scrisoarea de ordin.
Soluțiile de management pot fi reprezentate de un set de alte soluții, inclusiv de management, tehnice și biologice. Pielea lor poate adăuga propria sa contribuție la soluționarea problemei globale.
Soluții de management al pielii pentru interesele economice, organizaționale, sociale, juridice și tehnologice ale afacerilor. În această măsură, criteriile de alegere a celei mai bune soluții manageriale ar trebui să includă cele care reflectă numărul de interese ale companiei.
Realitatea economică a deciziei manageriale este pentru cei care au nevoie de elaborarea și implementarea oricărei decizii manageriale care necesită cheltuieli financiare, materiale și de altă natură. Prin urmare, deciziile de management al pielii pot fi foarte variate. Implementarea unei decizii manageriale eficace poate aduce companiei venituri directe sau indirecte, iar o decizie de grațiere, care este înțeleasă greșit, poate duce la mari pierderi, care uneori provoacă activitatea de afaceri.
p align="justify"> Semnificația organizatorică a deciziei manageriale constă în faptul că personalul companiei se pune la treabă. Pentru efektivnoї robotului neobhіdno sformuvati pratsezdatny Kolektiv, іnstruktsії rozrobiti că prevederile pratsіvnikіv nadіliti povnovazhennyami, obov'yazkami drepturi care vіdpovіdalnіstyu, sistemul de control al nalagoditi vidіliti neobhіdnі resurse, pe lângă chislі іnformatsіynі, zabezpechiti pratsіvnikіv neobhіdnimi tehnіkoyu că tehnologієyu, postіyno koordinuvati їhnyu robot. Aceasta este, de asemenea, o parte semnificativă a întregii decizii de management. Mulți autori de publicații despre deciziile manageriale sunt numiți decizii organizaționale.
Esența socială a deciziei manageriale este stabilită în mecanismul de management al personalului, care include oameni importanți pentru satisfacerea activităților lor în cadrul echipei. Este important să luăm în considerare nevoile și interesele unei persoane, motivele și stimulentele, atitudinile și valorile și anxietatea. Realitatea socială a deciziei manageriale se manifestă, în faţa ei, în îndeplinirea deciziei manageriale. Scopurile deciziei manageriale pot fi orientate spre crearea unei vieți confortabile a unei persoane, o dezvoltare universală a caracteristicilor speciale.
Valabilitatea juridică a deciziei manageriale se bazează pe dominanța exactă a actelor legislative ale Federației Ruse și a gușii internaționale, a actelor statutare și a altor documente în cadrul companiei în sine. Încălcarea legislației în cazul creării unei decizii manageriale poate duce la contestarea hotărârii, la despăgubiri pentru punerea în aplicare a acesteia, sau la solicitarea unei distribuiri. Societatea poate afla costurile cheltuielilor, chiar dacă soluția este spartă, se va percepe, iar pentru implementarea ilegală a soluției, societatea poate fi amendată, sau re-cercetarea penală a oricăruia dintre inițiatori. a deciziei de conducere este încălcată. Necunoașterea legii nu interzice apărătorul legii. De aceea, în companiile bogate decizia managerială de a trece examenul juridic și de mediu.
Esența tehnologică a deciziei manageriale se manifestă în capacitatea de a oferi personalului instrumentele și resursele tehnice, informaționale necesare pentru elaborarea și implementarea deciziei manageriale. Unii retaileri ai deciziei manageriale nici nu dezvăluie obiectul, către care se îndreaptă decizia managerială, ci mai degrabă informația este depășită. Există fluctuații, dacă dezvoltarea deciziei manageriale se bazează pe disponibilitatea resurselor financiare și materiale necesare, iar decizia managerială poate fi cheltuită pe relevanța acesteia.
1.2. Metode și abordare pentru adoptarea unei decizii manageriale
METODĂ PID METODĂ METODĂ TEHNOLOGIE DE PRENTARE PROCES - PROCEDURĂ SPIENMOYNYY SPIDOMOSTІ ZMINENE CONTROL PORIVENNO ZNEVNYY CU MUNTAREA RĂȘINII DE RISEYNY TA CU ADEVĂRAT O FOARTE DIRECTĂ PRIN FORMAREA SPECIALĂ DE DIRECȚIUNEA SPECIALE DE FORMARE A MARĂRII MWHATі , astfel de APPLICATII SPECIALE DE VIATHIATă a zmіneniy.
Puteți vedea următoarele moduri de a lua decizii manageriale:
− metoda spontană;
− o metodă intuitivă;
− metoda suzhen;
− metoda binară;
− metoda varianţei bogate;
− metoda poke.
Metodă spontană de a ieși din emoțiile managerului însuși. Emoțiile, aparent, un ajutor murdar. În special această teză este demnă de o persoană de afaceri. Perebuvayuchi sub un aflux puternic de emoții, este imposibil să luați o decizie eficientă, cioburile victoriei vor fi întotdeauna de partea adevăratelor emoții și nu de rațiune. Soluțiile emoționale nu sunt gândite, sunt unice. De regulă, deciziile sunt rapide, prost concepute, puteți păcăli despre iac. Pentru care este necesar să se respecte polaritatea absolută a unor astfel de categorii ca stare emoțională, emoții.
O metodă intuitivă de luare a deciziilor manageriale se bazează pe intuiție și este adusă la metode specifice de luare a deciziilor. Aparent, sunt deosebit de speciale, subiective, neinteligente și greu acceptabile pentru afișele de la terți. Astfel de soluții pot fi eficiente la persoanele cu intuiție congenitală. Psihologii interpretează intuiția ca o înțelegere întreagă mai concretă, contribuind la întregul fenomen. Intuiție - stverzhuyut duhoare - є cunoaștere plus dosvid, scho zbudzhuyutsya la martorul oamenilor la momentul potrivit. De asemenea, sub intuiție, zdatnisitatea subiectivă iese la iveală între modul de scindare evidentă a chi zagalnennya în forma figurativă a legăturilor, modelelor necunoscute. Managerul lucrează la o metodă intuitivă a situațiilor liniștite, dacă informațiile sunt necesare în fiecare zi și dacă nu există nicio speranță de a o omite în timpul propriu, atunci. dacă managerul este improvizat „porniți” procesul de gândire rațională (logică). Până la luarea deciziei, cu ajutorul intuiției, managerii se pot întoarce, ca o intuiție puternică. De asemenea, managerul este vinovat de perekonatisya în ceea ce maє іntuїtsіyu. Nu poți crede decât printr-un mod experimental. Metoda intuitivă de acceptare a deciziilor manageriale poate fi de natură riscantă. Ale, managerii continuă să lucreze până la un nou început, oskolki razumіyut, scho să ia decizii pentru mintea informațiilor necesare astăzi, tobto. la timp, stați sub acel control pentru astfel de informații pentru o lungă perioadă de timp și luați o decizie cu întârziere evidentă, dacă o astfel de decizie este necesară. În acest fel, este posibil să se facă mustăți, astfel încât metoda vicoristă trebuie urmată cu atenție. Navit după acceptarea soluției într-un astfel de mod, este necesar să se examineze cu scrupulozitate rezultatele implementării soluției, astfel încât să fie posibil să se înceapă la momentul necesar sau să se accelereze procesul de implementare a soluției.
În practica managerială, managerul zishtovhuetsya іz situatsіyami, este imposibil să câștigi o metodă rațională, tobto. metoda de fundații pe vikoristannі zhorstkoї logic - astfel de situații tsgogo nu vimahayut. Este o prostie si o prostie sa gasesti astfel de situatii si posibilitatea de a folosi metode spontane si intuitive pentru a lua decizii. Aceste situații arată ca un manager de reflecții simple, analiză simplă, care se bazează pe apariția factorilor care stau la baza unei astfel de situații. În această lume, interpretările se bazează nu atât pe interrelațiile logice revelate și pe visnovkіv logic zdijsnnnі, ci sub masca puterii cunoașterii și cunoștințelor acumulate individual. Deci, acceptând o decizie privind angajarea unei persoane pentru un loc de muncă ca manager al unei afaceri, managerul iese dintr-o declarație care s-a dezvoltat în dovezi yoga, despre cei care pot fi o persoană cu un activ financiar (într-o situație economică extremă). ) destinele. O astfel de manifestare egală cu yogo svіdomosti s-a format sub afluxul trecutului svіd (de exemplu, tu praktitsі vpadok, dacă au luat absolventul visha într-un loc similar, dar dacă nu s-au potrivit cu robotul, cioburi nu au avut un svіdu bun). Sau un alt exemplu: managerul stie ca pentru a asigura buna functionare a organizatiei alese de el la pretul curent pentru marfa care se aprovizioneaza pe piata este necesara vanzarea a cel putin 500 de unitati de marfa. Ambele tipuri de vinuri iau decizii, bazate pe autoritatea judecăților, yak, în linia lor, pe baza cunoștințelor individuale yoga sau cunoștințelor individuale yoga. De asemenea, metoda de luare a unei decizii pe baza de judecată este alegerea, care se bazează fie pe cunoștințele acumulate de manager, fie pe dovezi speciale. Pe această bază, managerul dezvoltă un stereotip al modului de a lua decizii cu privire la diferite blocuri de situații similare. Dacă, de exemplu, dacă există vreo dovadă de activitate managerială, atunci știi, ca soluție, ar trebui să lăudați, dacă țineți cont de lucruri neplanificate, tobto. nelivrabil, ajungând la adresa dvs. a unui vagon cu sirovina (ceea ce nu mai este cazul), așa cum știți despre acestea, ca o decizie ar trebui luată de dvs., ca și când ar fi o neplată pe partea produselor dvs. (a fost deja în practica dumneavoastră). Metoda de acceptare a unei decizii pe baza de judecată este rezultatul activității tale romantice, iar dacă da, atunci anul acesta nu o vei mai accepta ca metodă specială, cioburile de vin încep deja să câștige de tine pe un automat. nivel - ca unul inerțial odată ce ați stabilit mișcarea. „Vom lucra mereu așa”, spui, de parcă te-ar fi întrebat cineva despre acelea, pe baza cărora ai luat o astfel de decizie. Prote într-o astfel de poziție de manager poate fi critică și nesigură pentru automatism, vibrându-l, te poți face să apelezi la nevoia de a căuta variante alternative de rezolvare a situației care s-a schimbat, chiar dacă situația în sine este lipsită de tensiune.
În practica managementului, situațiile devin din ce în ce mai frecvente, dacă managerul trebuie să laude soluția doar a două alternative posibile și diametral opuse: pentru principiul „deci/nu”, „ori/sau”. De exemplu, atunci când acceptă o decizie de angajare pentru un loc de muncă, un manager se confruntă cu o dilemă (două alternative posibile): să angajeze o persoană pentru un loc de muncă conform principiului (deci/nu). Managerul s-ar putea confrunta cu o altă dilemă: prin trecerea la producția unui nou produs ї modifіkacії chi nі (schimb principiul „deci/nі”). Metoda binară de adoptare a unei soluții este o decizie bazată pe analiza a două alternative, pielea cărora se caracterizează printr-un nivel ridicat de nesemnificație a riscului și probabilitatea alegerii uneia dintre alternativele pentru rujeolă. Metoda de adoptare a unei soluții binare reflectă cel mai adesea manifestarea (exprimarea) nefirească a informațiilor managerului de situație. Situația cu îmbunătățirea exercițiului nevăzut svidomogo chi poate fi un caracter piesa. O asemenea nefirescitate și lucrul la bucată a situației sunt marcate de apărări, la granițele unor astfel de posibilități, vibir: chi tse, chi only tse. Managerul de orientare profesională este vinovat de unicitatea unei asemenea prezentări a situației și de decizia de a lua o astfel de decizie. Practicarea practicii înainte ca o astfel de metodă să accepte o decizie și o astfel de formă a situației prezente este invocată de motive cântând, ca și cum ați putea să o obțineți pentru bazhanny. Pentru astfel de motive se poate vedea: redirecționarea dreptului de a accepta o soluție la un kerіvnitstvu mai mare, depunerea unei situații, care este necesară pentru a lăuda soluția într-o formă binară. Și aici a fost necesar să înțelegem natura deciziei adoptate în mod direct la o persoană viabilă. Testul Tsya poate avea un caracter navmisny chi navmisny. Aceeași formă de comportament în sfera activității de afaceri poate fi luată de un partener, care declară, de exemplu: „Despre vă voi da sirovina pe astfel de minți, altfel mă ocup de livrări”. Sau poți da vina pe o altă situație: „Mai sus cumpăr bunuri de la tine pe astfel de minți, sau sunt îngrijit când vin acasă”. Lipsa timpului pentru o înțelegere mai profundă a problemei și posibilitatea unor opțiuni alternative pentru rezolvarea problemei și aceeași poate fi cauza. Pomilkova managerul profesіyna pozitsіya scho orієntuє pіdleglih pe Podanev bіnarnogo rіshennya proiect, am hibne rozumіnnya takoї upravlіnskoї yakostі, iac rіshuchіst, în cazul în care tsіnuєtsya ABO navіt zaohochuєtsya de când a fost chemat să vină muzhnіst rіshuche i virazno vimoviti "deoarece" ABO "ni", să -l pіdmіnyaє foarte procedura de acceptare eficientnosti management. decizie, care se caracterizează prin reasigurare, flexibilitate, lentoare. Din câte văd, soluția binară este principiul „atacuri de cavalerie”, „atacuri de cavalerie”. Mergând la această metodă, deciziile sunt luate mai des, dar mai rar, managerii practicanți înșiși, care încearcă să folosească această metodă, se arată. De exemplu, dacă doriți să luați o soluție la o problemă, o puteți formula astfel: pentru a deschide numele unei organizații într-un loc judiciar, atunci puteți merge până la a câștiga metoda soluției binare. Într-un astfel de timp, există doar două alternative, iar alegerea se poate face pentru lăcomia doar a uneia dintre ele, sau mai bine zis, este necesar să se aleagă alegerea între ambele. Într-o situație similară, trecerea la o soluție binară pare a fi adevărată și obiectiv naturală. Atunci când tsomu foarte procedură al sistemului de buduєtsya acceptare rіshennya „de acceptare ratsіonalnogo rіshennya: neobhіdno zdіysniti analіz kozhnoї alternativelor mozhlivih (vіdkrivati nu vіdkrivati) exact, iac la vipadku de ratsіonalnim rіshennyam fіksuvati la tsomu dії, SSMSC neobhіdno zrobiti, locuitorii vіdkriti fіlіyu, zdіysniti vartіsnu otsіnku astfel de acțiuni, pentru a dezvălui posibil venit, precum și un profit și termenul de recuperare (pentru a dezvălui momentul în care „profitul curat”, pentru a transfera profitul peste investiții). Numai după înțelegerea tuturor etapelor se poate lăuda o soluție eficientă. Înainte de problema soluțiilor binare, următorii pași sunt pusi mai atent. Soluție binară a adevărului într-un alt caracter obiectiv și non-adevăr, chiar dacă nu este pragmatică (observabilă sau neinformată), este posibil să răsunem baza alegerii atunci când se ia decizia. Deși este rar (comparativ cu altele), dar în practica managementului în ansamblu puteți da vina pe nevoile animalului unei variante bogate (diverse alternative). De exemplu, zbirayuchis strigăt despre muncă, scho ascuns, dezvăluit, scho servitorii lor pot pronunța 50 osib. Cum să alegi cel mai proeminent candidat dintre ei? În momentul acceptării unei soluții eficiente, trebuie să implementați aceleași criterii (de exemplu, iluminat rive, arătos, și modul de a trata cu clienții). În cazul unei candidaturi de piele cu o sută de criterii de piele fixe, pot fi acordate puncte (de exemplu, 5 puncte ca punctaj cel mai mare posibil pentru adecvarea unui candidat pentru un anumit criteriu). Să-mi iau un loc de muncă acea persoană, de îndată ce adun numărul total de bile. Înainte de vorbire, această metodă în sine stă la baza deciziei privind admiterea studenților la universitate pe bază de competiție.
Decizia Bagatovariantne, într-un astfel de rang, є vybіr asupra melancoliei ca una dintre alternativele impersonale prin fixarea criteriilor principale și specifice și evaluarea unor astfel de criterii în a suta piele a analizei alternativelor.
A trece la metoda aleatorie de acceptare a unei decizii (soluție inovatoare) înseamnă pentru manager o schimbare de la o idee rațională la o persoană creativă, transferarea numărului de alternative gata făcute, care este alegerea principală în metodele raționale, pentru a lua o decizie. . Soluție inovatoare înseamnă „a arăta” managerul, zdiisnennya el vydkrittya, dar astfel de manageri sunt sus în situație, dacă duhoarea furiei este nouă, modalitatea eficientă este soluția problemei, că winkla, sau realizarea de rezultatul. Cea mai comună procedură de adoptare a unei soluții inovatoare se bazează pe o metodă diferită de optimizare a criteriilor
(IOC). Ideea fundamentală a IOC este presupunerea că combinația dintre cele mai scurte caracteristici, orezul dat managerului de alternative poate duce la o soluție mai eficientă (soluție inovatoare). În schimb, metoda de optimizare a criteriilor este adusă până la faptul că snooping-ul este modelat pe spate, tobto. Rezultatul dorit, care este așezat într-un depozit, se numește criterii. Numărul de depozite se numește criterii de proiectare, cioburile managementului ulterioar se adună ca urmare a proceselor și procedurilor de proiectare sau modelare (adică bricolaj specific sau blocuri de bricolaj), a căror stosuvanare ar duce la realizarea viziunea pielii a rezultat shukana depozit. Daca incerci sa iti dai seama singur, atunci pasii manageriali vor duce la faptul ca parerea managerului pare a fi un rezultat bun, tobto. criteriul pielii, iar managerul dezvoltă și acceptă tot mai multe decizii pe baza metodei de asigurare a caracterului practic al criteriului fix de piele.
Pentru adoptarea soluțiilor optime se folosesc următoarele metode:
− matricea de plată;
− arborele decizional;
− metode de prognoză.
Matricea de plată este una dintre metodele de soluții de teorie statistică pe care sperăm să-l ajute pe funcționar în alegerea uneia dintre numeroasele opțiuni. Mai ales critic în situație, în cazul în care Kerivnik este vinovat de restaurare, ca cea mai accesibilă strategie din lume pentru a atinge obiectivele. Pentru cel mai evident, matricea înseamnă că plata urmează să fie depusă în același mod, ca de fapt se decontează. De parcă prețul taberei naturii nu pare adevărat, plata va fi cu siguranță mai mică.
În general, matricea de plată este corectă dacă:
1. Numărul de alternative sau opțiuni pentru strategia de a alege dintre ele este limitat în mod rezonabil.
2. Cei care pot fi, nu sunt cunoscuți pentru cânt.
3. Rezultatele deciziei acceptate de a sta în faptul că alternativa în sine a fost aleasă și că pare a fi adevărată pot fi deplasate. În plus, kerіvnik este vinovat de capacitatea mamei de a evalua în mod obiectiv imovirnіst de podias relevante și de a analiza semnificația unor astfel de imovіrnosti.
Іmovіrnіst direct vplivaє vyznachennya ochіkuvannogo znachennya - conceptul principal al matricei de plată. Valoarea alternativei opțiunii chi este suma valorilor posibile înmulțită cu valorile posibile. După ce a determinat valoarea alternativei de piele și estimând rezultatele în aspectul matricei, colul uterin poate alege cu ușurință cea mai optimă opțiune.
Arborele de decizie - o metodă de știință a managementului - o reprezentare schematică a problemei acceptării unei decizii - victorioasă pentru selecția celei mai bune directive dintre opțiunile evidente. Metoda arborelui de decizie poate zastosovuvatsya în ambele situații, în care matricea de plată este stagnantă, și în situații pliate, în care rezultatele unei soluții includ următoarea soluție, tobto. arborele de decizie este o metodă la îndemână pentru acceptarea deciziilor ulterioare.
Metode de prognoză. Prognoza este o metodă care câștigă ca urmare a acumulărilor din trecut și a indemnizației în linie pentru numiri viitoare. Rezultatul unei bune prognoze poate fi baza pentru planificare.
Prognoza este unul dintre principalele procese de management al depozitului. Fără prognoză, fără notificare despre suficiență, era imposibil să se ia o decizie de management eficientă.
Prognoza ca și știința a început să prindă contur la mijlocul secolului al XX-lea.
Faceți diferite prognoze: prognoze economice, prognoze de dezvoltare tehnologică, prognoze de dezvoltare a concurenței, prognoze bazate pe performanță și previziuni sociale.
Usі tipuri prognoziv vikoristovuyut raznomanіtnі metode de prognoză. Metodele de prognoză includ:
− metode informale;
− metode kіlkіsnі;
− metode yakіsnі.
Metodele informale includ următoarele informații:
Informația verbală este cea mai utilizată informație pentru analiza dovkill. Aici puteți obține informații din emisiunile radio, de la postangajați, de la susținători, de la concurenți, de la diverse premii și conferințe, de la avocați, contabili și consultanți. Informațiile despre Tsya sunt deja ușor disponibile, inclusiv toți factorii principali ai ovnishny otochennya, scho pentru a deveni de interes pentru organizație. Cu toate acestea, este destul de vag și adesea inexact.
Informații despre scrisori - toate informațiile din ziare, reviste, buletine informative, scrisori publice. Tsya іnformatsija poate є tі g vag și nedolіki, scho și verbal іnformatsija.
Promite spionaj.
Sunt utilizate o serie de metode de prognoză, dacă este important să se țină seama că tendința actuală este mică în trecut, aceasta poate continua și în viitor și dacă există suficiente informații pentru a dezvălui astfel de tendințe.
Pentru a folosi metodele vіdnosya:
− Analiza serii de ore. Vіn fundații pe pripuschennі, zgіdno z yakim cei care trapilos în trecut, să obținem o bună apropiere de evaluarea viitorului. Realizat pentru tabele și grafice suplimentare.
− Modelare cauzal-similară (ocazională). Metoda de prognoză kilkіsny cea mai pliabilă din punct de vedere matematic. Vykoristovuєtsya în situații de la cel mai mare dintre cel mai mic zminnoy. Modelare ocazională - prognoza prin intermediul unei statistici suplimentare între factorii, care sunt luați în considerare, acele alte modificări. De la modele predictive ocazionale la cele mai sofisticate modele econometrice, dezvoltate după metoda de predicție a dinamicii economiei.
Yakіsnі prognozirovannya predbachaє prognozvannya probabil de către experți. Іsnuє chotir cele mai ample metode de prognoză similară:
1. Opinia juriului - media opiniilor experților în domenii relevante. O variantă informală a acestei metode este brainstormingul.
2. Sukupna dumka zbutovikiv. Ideea de dealeri sau afaceri va valorifica mai mult, cioburi de duhoare pot fi potrivite fără intermediar cu utilizatorii finali și să le cunoască nevoile.
3. Modelul de evaluare a pacientului este o prognoză bazată pe rezultatele sondajului clienților din organizație.
4.Metoda evaluărilor experților. Este o procedură care permite unui grup de experți să meargă înainte. Pentru această metodă de expertiză din diferite domenii, umpleți groapa pentru probleme. Să încercăm să le dovedim sfaturile, completate de alți experți, și să le cerem să se uite peste gândurile lor sau să se certe mai întâi.
Procedura trebuie efectuată de 3-4 ori, până când soluția finală este vibrată. Mai mult, toate asistentele sunt anonime, ca
acei experți anonimi înșiși, tobto. experții nu știu pe cine altcineva să intre înaintea grupului.
Să aruncăm o privire la predicție. Prognoza tehnologică se bazează pe vizualizare (poshukov) și normativă. La baza previziunii vishukuvalny stă orientarea asupra posibilității, stabilirea tendințelor de dezvoltare a situației în funcție de dezvoltarea evidentă a informațiilor de prognoză.
Cele mai recente prognoze se schimbă de la un nivel scăzut la unul superior în spațiul tehnologiei. în ceea ce privește facilitarea posibilității de atingere a scopurilor de consum (de exemplu, prognoza în electronică, astfel încât transferul ulterior de tehnologii din rețelele locale în rețeaua globală).
Pentru prognoza normativă, caracteristica є pіdhіd înainte de prognoză, în funcție de obiectivele acelei zile, și-a pus înainte organizarea perioadei de prognoză.
1.3. Clasificarea deciziilor de conducere
La prima vedere, s-ar putea crede că clasificarea este un moment pur formal și neobov'azkovym în procesul de luare a deciziilor, dar în realitate nu este așa. Rețineți că nu este ușor să luați o decizie, ci o decizie eficientă, atunci. care dă cel mai mare rezultat, care este bogat în motivul pentru care este învechit, în funcție de cât de departe a ajuns regula la decizie. Vederea pielii a soluției poate avea reguli.
Doar soluțiile clasificate corect permit indivizilor, așa cum acceptă, cereri de mâncare:
Cât de terminovo este necesar să lăudăm soluția?
Cine este mai important, ia o decizie?
Cine ar trebui consultat?
Cine va stabili decizia?
Cine trebuie informat despre orice decizie?
Informațiile necesare pentru a lua o decizie ar trebui determinate în funcție de situație; mozhlivі obezhennya at yogo accept; metoda de fixare și înregistrare; direct vikoristannya komunіkatsiy.
Literatura actuală, legată de deciziile de management, are un număr mare de criterii cele mai provocatoare, care pot fi folosite ca bază pentru clasificarea deciziilor.
În spatele dzherel-ului, deciziile sunt împărțite în două grupuri: inițiative și ordine.
Deciziile de inițiativă sunt acceptate, de regulă, de o specialitate sau de un grup de specialități, deoarece acestea ocupă cea mai înaltă poziție în organizație. Acest lucru nu înseamnă că lucrătorii de bază din Lanka de Mijloc și de Jos nu pot veni cu decizii de inițiativă, ci că ei iau decizii în cea mai mare parte și concretizează deciziile luate la cel mai important nivel.
Deciziile de comandă (pe vikonannya) sunt luate în principal în dezvoltarea acestor decizii suplimentare de inițiativă pentru îmbunătățirea obiectivelor și sarcinilor liniștite, cum ar fi statul în fața acestui pіdrozdil.
În spatele scenei, deciziile operaționale, tactice și strategice se disting pe obiect, putem privi caracteristicile lor similare (Anexa 1.).
În ordine, deciziile pot fi luate individual, colectiv sau colegial.
Forma individuală (cu o singură axă) se caracterizează prin faptul că grefierul acceptă singur decizia și suportă o nouă opinie personală, în timp ce în procesul de pregătire a soluției, el poate asculta gândurile experților, se poate consulta cu fakhpertivtsy și experți.
Lauda unică a soluției crește semnificativ fiabilitatea lucrătorului pentru rezultate, procesul de adoptare a soluției, de regulă, va fi mai rapid, iar semnul succesului vă va veni dacă aveți ghinion.
Forma colectivă de acceptare a deciziei înseamnă că decizia este acceptată de membrii grupului de cântăreț, legați împreună de parteneri formali și informali. Deciziile sunt acceptate fie prin vot, fie pe bază de consens. Pentru a lua o decizie, este posibil să fie nevoie pur și simplu să calificați mai multe voturi în conformitate cu reglementările stabilite pentru această procedură.
Ordinea colectivă permite ca decizia reziduală să trădeze gândurile membrilor bogați ai grupului, iar pentru grupul senzorial, decizia pare a fi obiectivă, individual inferior.
Forma colegială de acceptare a unei decizii este că deciziile sunt acceptate de un grup de fahivtsiv, upovnovazhenih cu acest colectiv. Deci, în parteneriatele pe acțiuni moderne, cele mai importante beneficii sunt creșterea veniturilor, creșterea plăților de dividende, reorganizarea, formarea organelor cheie ale parteneriatului - și colectiv sunt acceptate de taxele generale. Hotărâri, legate de fluxul de lucru al guvernului al instanței, adoptate de consiliul de administrație, tobto. un grup de manageri, zdiisnyuyut management al firmei, pentru a deveni colegi.
Formele colective și colegiale de acceptare a deciziei reduc semnificativ valabilitatea și practic activează posibilitatea manifestării vinovăției pentru acceptarea incorectă și ineficientă a deciziei.
Pentru metoda de fixare, soluțiile sunt împărțite în litere și litere. Deciziile administrative ale succesiunii sunt stabilite în funcție de ordinele, ordinele și instrucțiunile. Ordinea este cea mai imperativă formă de decizie, care determină termenii și metodele de implementare a sarcinii stabilite. Diferite tipuri de comenzi - comandă - reglementează mai multe mese private și pot fi folosite în anumite situații sub formă orală.
Forma obișnuită de soluție este victorioasă în același mod la mobilierul de deasupra capului. Її nedolіk є cei pe care participanții la implementarea soluției pot face diferența și pot interpreta soluția într-un mod diferit. În plus, acest proces trebuie să aibă întotdeauna un caracter svіdomy, dar este legat de informații nerezonabile.
Metoda de fixare a soluțiilor în sistemele automate este codarea (dischete, tabulagrame etc.).
Pentru repetiție egală (noutate), soluțiile sunt împărțite în două grupe: tradiționale (programate), originale (neprogramate).
Soluțiile programate reprezintă aproximativ 90% dintre cele mai bune soluții adoptate în situații tipice. Decizia depinde de colectarea suplimentară de informații, munca analitică și ulterioară, tobto. priymayutsya pentru șablon. De regulă, soluția programată este să formeze baza responsabilității managerilor de la nivelurile medii și inferioare de management.
Înainte de neprogramare, există soluții care sunt acceptate în situații noi, pentru a selecta acea analiză a informațiilor și a arăta talentul unui kerivnik.
Deciziile de rutină sunt luate pentru programul de cânt, de regulă, nu implică calificări înalte și abordare creativă. Duhoarea poate fi încredințată practicanților, deoarece aceștia sunt disciplinați și cântă aceleași cunoștințe de cunoștințe specifice în galeria dvs., în care este necesar să luați o decizie.
Soluțiile selective oferă o mai mare libertate de alegere, totuși, în interiorul granițelor. Duhoarea poate fi transmisă oamenilor, iacul poate avea calificările necesare dintr-o privire, cum ar fi pregătire teoretică și cunoștințe practice. Sunați managerii din Middle Lanka.
Soluțiile de adaptare se bazează pe dezvoltarea marelui bagaj al metodelor anterioare de rezolvare a problemelor, evaluarea particularităților situației care s-a dezvoltat și dezvoltarea ideilor originale cu dovezile deja acumulate. Acest tip de decizie este important ca o calificare înaltă, iar evidenta obiceiurilor manageriale în același timp poate fi realizată cu schimbări ample de grădinărit.
Soluțiile inovatoare pe baza propriei lor permit zdіbnosti manageriali, cântând caracterul acelei tabere de oraș înalt, care, de regulă, este un obiectiv care este acceptat la nivelul principal de management.
Soluțiile, care pot avea unele caracteristici (realizarea primei obligații de viabilitate, raportul de rentabilitate, investirea primelor costuri în cercetare de marketing), pot fi luate cu ajutorul diverselor metode matematice și statistice. Evaluarea puterii acestor decizii va fi semnificativ mai ușoară pentru ei, deoarece este posibil să se egalizeze raza râului de la ei, care a fost planificat.
Deciziile, caracteristicile yakі mаut kіlkіsnih (de exemplu, formarea unui climat psihologic în echipă, o mulțime de probleme de personal), sunt acceptate prin alte metode. Numărul de decizii este de natură subiectivă;
Clasificarea soluției depinde de domeniul de acceptare a acestora (funcții de management) în funcție de soluție ca economică, organizațională, socială și tehnică, sau ca atare, care se află înaintea funcțiilor de planificare strategică, delegare, motivare și control.
În timpul trivalității perioadei, ei văd soluții dovgostrokovі, midstrokovі și korotkostrokovі.
Soluția pe termen lung poate avea un caracter predictiv, care se datorează nevoilor minții zilei. Soluțiile pot rămâne nerealizate, deoarece situația viitoare se va schimba, altfel consumatorii vor deveni ceilalți.
Linia de mijloc a soluției este cunoscută în planurile și programele lingvistice generale, este posibil să cunoașteți pașii practici specifici.
Soluțiile scurte sunt lăudate fără pregătire prealabilă.
Pentru o reglementare egală, deciziile se subdivizează în directive (normative) care ghidează și recomandă.
Deciziile directive (normative) sunt luate de organele de conducere mai mari în mintea stabilă a problemelor de afaceri actuale și viitoare și sunt recunoscute pentru legarea limbajului pantofilor la nivelurile inferioare.
Deciziile de orientare sunt recunoscute pentru egalii inferiori ai managementului, care se dezvoltă în mintea unei libertăți semnificative.
Aceeași soluție pentru diferite categorii de viconi poate fi directivă, orientativă și recomandabilă.
Pentru metoda de acceptare se iau decizii vibratorii și sistematice.
Soluție Vybirkove la unul sau mai multe aspecte apropiate ale problemei.
Soluții sistematice pentru a calomnia problema cu tot felul de rіznomanіttі și vzaimozvjazku.
În spatele latitudinii răgușelii se văd soluții sălbatice și deosebite.
Există multe soluții la aceleași probleme care sunt ridicate de diferite organizații de sprijin.
Deciziile speciale sunt aduse problemelor autorităților de un singur șofer.
Păstrați în sistemul de evaluare a eficacității diferitelor soluții cu un singur criteriu și cu criterii bogate.
Soluția cu un singur criteriu, așa cum este evident din denumirea sa, permite evaluarea alternativelor pe baza unui indicator „cap”, trepte de importanță, care pot fi distinse de mințile obiective sau pot fi desemnate subiectiv ca fiind unul special, deoarece acceptă o soluţie vistavci atunci) .).
Pentru a evalua sistemul de indicații care creează dificultăți suplimentare, este necesar să se selecteze indicatori și să se evalueze impactul acestora asupra rezultatului final. De regulă, înainte de luarea deciziilor cu criterii bogate, se iau decizii strategice (selectarea unui post-angajat, cumpărare, determinarea implementării optime doar pentru criteriile de preț și obligație).
2. Implementarea practică a deciziilor manageriale cu capul TOV „Fabrica de viconi din Simbirsk”.
2.1. Caracteristicile activității TOV „Fabrica de viconi din Simbirsk”.
Parteneriatul cu Obzhezhenny Vіdpovіdalnіstyu „Fabrica din Simbіrsk Vіkons” este o organizație comercială, deoarece este angajată în pregătirea și instalarea viconilor din plastic. Organizația a fost creată în 2008, rozі, raztashovana în orașul Ulyanovsk і pe un addendum la biroul central maє puncte de vânzare din întreaga regiune Ulyanovsk.
TOV „Fabrica Simbіrskih Vіkon” este în prezent angajată în orașul Ulyanovsk și regiune în pregătirea și instalarea vikonului din plastic. Numărul de spivrobitnik cu normă întreagă ar trebui să devină 18 osib,
Structura organizatorică liniară a organizației permite funcționarului să aibă o apropiere neîntreruptă de toate sferele de conducere ale organizației. Această schemă este ideală pentru organizare printr-un personal mic.
Clienții organizației și susținătorii serviciilor populației și organizației orașului Ulyanovsk și a regiunii Ulyanovsk sunt dispuși să instaleze ferestre din plastic. Pentru vikonannya robіt z, pregătirea și instalarea organizației pot avea puterea de a face o linie. Principalul furnizor de profile pentru producția de viconi este marea companie din Moscova LLC "Kaskad Via".
Principalii concurenți de pe piața serviciilor de la instalarea ferestrelor din plastic sunt TOV „Elit Meister”, TOV „Vikna SIK”, TOV „Riom”. Cele mai importante organizații în pregătirea și instalarea furnirurilor din plastic, care pot avea o linie bună de alegere.
TOV „Fabrika Simbіrskih Vіkon” poate avea un site oficial corporativ http://fabrikaokon73.ru/. Pe site sunt postate informații pentru clienți, precum și pentru organizațiile care doresc să devină parteneri sau contractori.
2.2. Adoptarea unei decizii manageriale în viața reală.
Până la această oră, dezvoltarea acelei acceptări a deciziei manageriale arăta ca un proces rațional, tobto. ca o serie de etape și etape, prin care managerul este vinovat să parcurgă începutul și până la sfârșit, pentru a ajunge la rezolvarea finală a problemei care a fost rezolvată. În viața reală, o numim așa, pentru că Motivul este nivelul scăzut al „lumii reale”, care trece peste modelul rațional în procesul de luare a unei decizii:
de multe ori managerii nu știu care este problema. Duhoarea fie este copleșită, fie problema este bine ascunsă în ei;
este imposibil să selectați problema și toate informațiile reale din motive tehnice;
apă rece la ora zmushyuyut nu ia cea mai bună soluție;
în situații bogate, nu sunt luate în considerare toate alternativele, dar în cazul їх otsіncі și alegere, este important să vrahuvat yakіsnі factori;
vykonannya decizie nu bagatma managerii pov'yazuyut іz ei înșiși decizii care permit problemelor să continue să se dezvolte;
Deciziile proteogalnye mekhanizm priynyattya în viața reală sunt salvate.
Soluția poate fi ca un produs al practicii de management, ca acceptarea - ca un proces care duce la apariția unui produs. Luarea deciziilor corecte este întreaga sferă a științei managementului. Clădirea acelui vmіnnya robit este dezvoltată cu cunoștințele, vom umple cu un kerіvnik pentru a prodovzh ushogo viața. Succesul cunoștințelor care vminnya să devină competența unui be-yakoy kerіvnik și în stăpânire și egal cu restul pentru a vorbi despre manager, care este pracyuє eficientă sau ineficientă.
Teoretic, există mai multe tipuri de situații, în care este necesar să se analizeze și să accepte decizii manageriale, inclusiv pe afaceri egale: în mintea eminenței, a riscului, a nesemnificației, a conflictului.
În această diviziune, mă voi uita doar la acceptarea deciziilor manageriale în mintea nesemnificativă (momente de acțiune) și în mintea conflictului, fragmentele acestor situații sunt cel mai des văzute în viața reală.
Analiza și acceptarea deciziilor manageriale în mintea inocenței. Situația Tsya este teoretic defalcată, formalizarea practică a algoritmilor pentru analiză se face rar. Problema principală aici este aceea care este imposibil de evaluat rezultatele imovirnosti. Criteriul principal - maximizarea profitului - nu este aplicabil aici, așa că ar trebui aplicate alte criterii:
maximin (maximizarea profitului minim)
minmax (minimizarea costurilor maxime)
maximax (maximizarea debitului maxim de intrare) și in.
Analiza și acceptarea deciziilor manageriale în mintea conflictului. Cele mai pliabile și puține diviziuni din punct de vedere practic al analizei. Situații similare sunt considerate teoretic igor. În mod nebunesc, în practică, acele situații anterioare sunt adesea raportate frecvent. În astfel de situații, ei încearcă să numească până la una dintre primele două situații, sau să laude soluția metodelor neformalizate.
Estimări, otrimani după metodele de formalizare zastosuvannya, є doar baza pentru adoptarea soluției reziduale. La care pot fi frați cu respectarea criteriilor suplimentare, zocrema și natura informală.
3. Dezvoltarea deciziilor manageriale.
3.1. O alegere practică de tehnologii pentru dezvoltarea soluțiilor de management.
De regulă, adesea deciziile de management sunt luate de oamenii de afaceri pe baza certificatului lor special, adică subiectiv. Zvorotniy zvorotniy zv'yazok - soluția de control vykonannya este practic zilnic. Ale, deloc surprinzător, acceptând de cele mai multe ori decizia managerială corectă în ordinea tuturor proceselor descrise de roboți, și indiferent de cunoștințele celui care ia decizia, parcurg toate cele trei etape, dar bogat pliate.
Aș dori să arunc o privire la fundul TOV „Factory of Simbirsk Vicons” în practică.
TOV „Fabrica Simbіrskih Vіkon” este angajată într-o serie de tipuri de activități, cum ar fi: instalarea, repararea și întreținerea viconilor și structurilor din plastic. În această afacere, nevoia de a îmbunătăți eficiența muncii a devenit brusc clară. Pentru a crește veniturile realizate de afacere este necesară reducerea coproducției produselor afacerii, astfel încât să se introducă un control efectiv asupra vinurilor.
Primul pas pe această cale este crearea unui sistem de control operațional, informații precise și de încredere despre activitățile de afaceri - sistemul de management al zvіtnosti.
Responsabilitatea managementului este o problemă practică pentru toate întreprinderile prin utilizarea unui sistem fix de fixare, procesare și arhivare a datelor. O parte din kerіvniki pur și simplu nu știu dacă văd informațiile de care au nevoie pentru un control mai eficient al muncii și pentru munca mai productivă a întreprinderii. De multe ori se iau decizii pentru a îmbunătăți sistemul fiscal de zonare. Pe baza întreprinderilor comerciale, două sisteme de aspect sunt utilizate în paralel - contabil și practic, astfel încât serviciul de securitate a șefilor de lucru de zi cu zi ai spіvrobіtnikіv și kerіvnikіv pridpriєmstva.
Ca urmare a unei astfel de abordări a formării unui sistem de zvіtnostі є cei care scot vina pentru conflictul dintre tine și informații, dacă vrei să ai grijă de kerіvnitstvo și timi danimi, yakі poate da vikonavtsі. Motivul acestui conflict este evident: la diferitele niveluri ale ierarhiei recepției este nevoie de o varietate de informații, iar atunci când sistemul de zonare „de la poalele muntelui” este rupt, principiul de bază al informației motivaționale. sistemul urmează să fie orientat spre prima formă. Vikonavtsi poate vedea sau nu datele, ca și cum aveți nevoie de muncă ceremonială sau aveți nevoie de date care nu au acest grad de fiabilitate.
Pentru ca administrația afacerilor să poată elimina acceptarea necesară a deciziilor administrative, ar fi necesar să se creeze un sistem de zonare „arde până la fund”, formulând cerințele nivelului superior de management și proiectându-le la nivelul inferior al vikonanny. . Doar un astfel de pidkhid este sigur pentru otrimannya. Înregistrarea la cel mai scăzut nivel Vikonavian a unor astfel de date primare, ca și cum într-o vizualizare restrânsă, este posibil să se ofere biroului întreprinderii informațiile de care are nevoie.
Cei mai importanți factori ai sistemului de management al zvitnosti є svoєchasnіst, totuși, acuratețea și regularitatea luării de informații de la întreprinderea comercială.
Este evident că cele mai bune dintre cele mai bune pot fi implementate în spatele unui sistem automatizat suplimentar. Evoluția tehnologiei sistemului electronic până la apariția sa a dus la schimbări serioase în securitatea producției, prelucrarea informațiilor și, de asemenea, schimbări serioase în securitatea schimbărilor în deciziile de management.
Lauda deciziei cu privire la crearea sistemului de zvіtnosti s-a bazat pe automatizare, care ar avea grijă de acele alte probleme.
În nayavnosti - problema, її de neînțeles din partea kerіvnitstva și povna vіdsutnіst de variante gata făcute de cireș.
La prima etapă de adoptare a soluției manageriale a fost realizată automatizarea: a fost creată pentru a selecta toate informațiile care ar aborda problema, problema, problema, și era deja stabilită deasupra pieței produselor software specializate. , un astfel de deficit. A fost rozrobleno kіlka opțiuni vlasnoї avtomatizirovanі sistem zvіtnostі.
Drept urmare, pe masa din gresie a căzut un strop de proiecte. Devenind priymati odnoosіbne sіshennya și zіbrav usіh fahivtsіv vіddіlіv, yakі a lucrat la această problemă. În spatele sălii s-a gândit că este acceptabil pentru toate soluțiile și a fost selectat unul dintre proiecte, iar automatizarea a pus la punct securitatea software necesară.
În această aplicație, toate cele trei etape ale dezvoltării unei soluții manageriale sunt clar prezentate: rezolvarea problemelor, finalizarea planului de soluții (explorarea soluțiilor alternative) și rezolvarea problemei.
Visnovok
Dezvoltarea acestei soluții este, de fapt, o alegere dintr-un număr de soluții posibile la această problemă. Variantele deciziilor acceptate pot fi reale, optimiste și pesimiste. Sunt un semn al organizării științifice a managementului, al stilului științific și al metodelor de robotică a kerivnikului є alegerea celei mai scurte variante a soluției dintre cât mai multe. Soluția rămasă a problemei apare după „programarea” diferitelor opțiuni, grupându-le în funcție de semnificația lor, subliniind nerealistul și nerealistul. De asemenea, aveți grijă să nu grăbiți procesul de luare a unei decizii, care uneori provoacă inexactități și inexactități în deciziile acceptate. Alegând opțiunea reziduală a deciziei, este necesar să avem încredere în influxurile și posibilitățile impersonale ale prorachunk-ului, ceea ce este explicat ca un tribut subiectiv adus practicianului însuși și ca un tribut obiectiv adus însuși mecanismului de acuratețe al rachunk-urilor. Ker_vnik se face vinovat de minciună, ceea ce, în practică, activitatea reală este rareori acuzată pentru posibilitatea de a crea o singură opțiune, ceea ce poate fi un avantaj clar față de ceilalți. Acceptând decizia rămasă, este necesar să se transfere posibilitatea unui succes mai puțin decât parțial la eșecul deciziei adoptate, se recomandă să planificați din timp pentru apeluri suplimentare (de rezervă), dacă în cazul eșecului deciziei adoptate. decizie, puteți efectua și o înlocuire.
Lista literaturii victorioase
1. Avrova I. A. Upravlinskiy oblic / I. A. Avrova. - M.: Berator-Press, 2003. - 175 p.
2. Birman L. A. Management decisions: a guidebook for universities / L. A. Birman. - M.: Drept, 2004. - 206 p.
3. Vakhrushina M. A. Aspectul managerial contabil: asistent pentru universități / M. A. Vakhrushina. - Vedere. al 4-lea, sr. - M: Omega-L, 2005. - 571 p.
4. Voronova E. Yu. Upravlіnskiy oblіk dlya pridpriєmstva: navchalny posіbnik / Є. Y. Voronova; G. V. Ulina. – M.: Prospekt, 2006. – 244 p.
5. Drury K. Aspect managerial pentru solutii de afaceri: asistent pentru universitati: prov. din engleza / K. Drury. - M: UNITI-DANA, 2003. - 645 p.
6. Kaverina O. D. Imagine de management: sisteme, metode, proceduri / O. D. Kaverina. - M.: Statistică financiară, 2003. - 351 p.
7. Karpova T. P. Aspect de conducere: asistent pentru universităţi / T. P. Karpova. - M: UNITI, 2003. - 350 p.
8. Kukukina I. G. Aspect managerial: rubrică ajutor / I. G. Kukukina. - M.: Statistică financiară, 2004. - 398 p.
9. Litvak B. G. Deciziile managementului: asistent / B. G. Litvak. - M: EKMOS, 1998. - 247 p.
10. Litvak B.G. Dezvoltarea deciziilor manageriale: Pdruchnik. - M., 2002
11. Ribakova O. V. Management contabil și planificare de gestiune / O. V. Ribakova. - M.: Statistici financiare, 2005. - 463 p.
12. Smirnov E. A. Deciziile managementului: ghid de titlu / E. A. Smirnov. - M.: INFRA-M, 2001. - 264 p.
13. Smirnov E.A. Dezvoltarea deciziilor manageriale: Pdruchnik. - M., 2001
14. Fatkhutdinov R. A. Deciziile de management: asistent pentru universități / R. A. Fatkhutdinov. - Vedere. 5-alea, reluare. acel dod. – M.: INFRA-M, 2004. – 313 p.
Sheremet A.D. Aspect managerial: asistent pentru universitati / ed. A. D. Sheremet. - A treia vedere, Rev. acel dod. - M.: FBK-PRES, 2005. - 342 p.
Intrare
Capitolul 1
1 Istoria formării științei despre management
2 Funcțiile managementului
3 Metode de luare a deciziilor asupra organizației
capitolul 2
2.1 Analiza bazei managementului organizației
2 Caracteristicile organizației TOV „StroyBel”
2.3 Deciziile de management ca componentă principală a managementului la StroyBel LLC
capitolul 3
1 Evaluarea eficacității metodelor de adoptare a deciziilor manageriale ale SRL „StroyBel”
2 Îmbunătățirea procesului de adoptare a unei decizii manageriale în organizarea TOV „BudBel”
Visnovok
Intrare
Actualitatea muncii. Eficacitatea organizațiilor bogate în sfera producției nemateriale este cel mai adesea asociată cu probleme de management - teoria și practica managementului științific. De fapt, managementul este procesul de interconectare a unor funcții precum planificarea, organizarea, motivarea, controlul și cele două succese - comunicarea și luarea deciziilor.
Naukovі că praktichnі Fundamentele svіdomo - planomіrnogo pіdhodu la upravlіnnya pіdpriєmnitsko-komertsіynoyu dіyalnіstyu scho ohoplyuє voєdino postachannya, virobnitstvo că realіzatsіyu tovarіv că poslug de companii, fіrm care kompanіy scho vistupayut sub'єktami rіznih forme vlasnostі care gospodaryuvannya, managementul viznachaє. Managementul afacerilor îmbrățișează succesiunea, principiile, formele și metodele de gestionare a activităților lor pe baza recunoașterii mecanismului de dezvoltare și svіdomo - dezvoltarea planificată a întregului sistem de legi economice obiective pentru dezvoltarea efectivă a selecției.
Dezvoltarea strategiei metodologiei de proiectare, care acționează ca un instrument cumulativ pentru managementul activității companiei, este intelectualul cheie nu doar pentru a sprijini compania „pe linia de plutire”, ci și în viitorul îndepărtat eficient și luminos.
Amploarea afacerii contribuie la procedura de proiectare strategică stosuvannya. Managementul cel mai strategic ajuta depozitul companiei sa se adapteze liber in orice situatie, fie ca este o situatie extrema pe piata sau o criza. Pentru ajutorul metodelor stosuvannya tsikh, kerіvnitstvo oferă personalului podtrimku la zdіisnnі zakhodіv și, de asemenea, creați un mediu stabil în companie, insuflând în piele svіvrobіtnik.
O strategie rațională și viabilă de dezvoltare a companiei nu este o meta, ci o contribuție la viața mecanismului planificat, ca modalitate de a asigura un venit stabil pentru creșterea companiei.
Metoda cheie a principalelor strategii de marketing este crearea unei strategii de marketing, care este etapa cheie a întregului mecanism de planificare pentru antreprenoriat. Strategia de marketing este cel mai important element, necesar pentru obținerea celor mai bune rezultate.
În restul anilor, expansiunile de marketing strategic sunt mai frecvente în organizații. Anterior, întreaga strategie a organizației era concepută ca o „directă flagrantă” a activităților firmei. Al cărui boulo direct a îndreptat schimbarea minților deja evidente. În restul anului, are loc o reorientare a comenzii de bază către piața unui sistem mai larg organizat rațional. Cu alte cuvinte, astăzi, strategia de marketing a unei firme este un mecanism cumulativ de organizare a întregii activități a unei companii. Statul lumesc nu a însemnat o formă universală de organizare a afacerilor bazată pe o strategie de marketing.
Obiectul de urmărire pentru robot este decizia de conducere a companiei. Subiectul studiului este analiza autorităților agregate de decizii administrative. Scopul acestei lucrări este de a continua metodele de luare a deciziilor manageriale privind aplicarea TOV „BudBel”. Manager de munca:
Vivchiti caracteristici teoretice ale managementului de urmărire și metodelor de yoga
Să analizeze metodele de luare a deciziilor manageriale cu privire la aplicarea întreprinderii TOV „StroyBel”
Lucrarea este formată de la început, pentru a se răzbuna pe propriul subiect, obiect, scop și sarcină a lucrării, trei diviziuni, care reflectă specificul operei, visnovka și lista literaturii victorioase.
Capitolul 1
1.1 Istoria formării științei despre management
În anii 1990, în Rusia, un mare aflux din mijlocul marilor afaceri a venit din teoriile străine ale managementului eficient sau științific. În această oră, la legătura cu granițele, sarcinile de îmbunătățire a productivității practicii, aceste concepte au redevenit relevante. Їх originea și dezvoltarea râului până la sfârșitul secolelor XIX-XX, perioada de formare a sectorului industrial. Cum face marele istoric rus L.V. Baibakov, „ritmul ridicat al industriei, stabilit în cursul revoluției industriale, care s-a încheiat la începutul anilor 1870-1880 și a început monopolizarea peste noapte a economiei, a grăbit formarea industrială.
În același timp, SUA, Marea Britanie, Germania, Franța, primele mari întreprinderi au apărut, în primul rând, la vederea trusturilor, iar apoi - holdinguri; au fost create de companiile internaționale General Motors, Ford Motor Company, Peugeot, U.S. Steel”, gigantul petrolier „Standard Oil” și altele. Pentru a înțelege specificul managementului actual al marilor întreprinderi, este important să trecem în revistă evoluția bazei teoretice a managementului științific american, să analizăm Statele Unite acumulate la zi cu realitățile istorice. În 1886, Henry R. Towne, președintele companiei de producție Yell and Town, a prezentat o lucrare suplimentară pe tema „Inginer ca economist” la scurta întâlnire a Asociației Inginerilor Mecanici.
Având vvazhav, ceea ce inginerii noii generații ar trebui să dezvolte în propria capacitate a abilităților de bază - numai astfel încât începătorii profesioniști și cunoștințele speciale se pot alătura muncii organizaționale. Funcția de inginer, spunând vinuri, include obligații din partea organizației și supravegherea roboților; „Am o mulțime de ingineri mecanici buni, - Orașul a fost ferm înființat, - sunt și puțini oameni de afaceri, este rar să ne întâlnim în aceiași oameni"
Meritul lui Towne este că vinurile au mers suficient de departe pentru a analiza problemele specifice organizatorice interne ale marilor companii, care s-au format din elemente impersonale diverse, integrându-se într-un singur întreg. Baza metodei științifice de conducere a industriei a fost pusă de onoarea maeștrilor marilor întreprinderi. Cu toate acestea, conducerea nu este conștientă de cât de important este succesul depozitului, până în prezent nu i s-au pus vina pentru asociații monopoliste impersonale cu probleme similare, care au transformat afacerea administrației într-un loc special de știință și muncă, independent de dimensiune. Noile proiecte de afaceri au însemnat o conexiune semnificativ mai largă a fahivtsiv la procesul de selecție. Muncitorii întreprinderilor nu puteau conduce în mod independent fabrici gigantice în legătură cu expansiunea colosală a companiilor lor;
Pe vremea când teoreticienii „managementului eficient” își începeau activitățile profesionale și științifice, managementului afacerilor, ca ocupație specială, practic nu i se acorda respect. Prote a format în mod spontan porțiunea secolului al XIX-lea. metodele de kerіvnitstva de către fabrici și fabrici au fost elaborate singure pas cu pas. Zrozumіlo, cunoașterea și vinovăția generației pielii au creat îngrijirea medicală eficientă a antreprenorilor, dar, sunet, duhoarea a fost lăsată în urma băilor okrem fahіvtsіv și a devenit subiectul unei chinificări științifice a zagalnennya teoretice. Virobnichi zavdannya robіtnikam dіdіznjalis routinnіstі și odnomanіnіstyu, și їkhnya majsternіstі іnіtsiativa іnіtsiativa іnіtіаtі sacrificat adesea mittevіy vіgodi. Protejează deja pe cob de secol XX. managerii noii generații au început să crească pentru serviciile lor, la baza cărora a fost îndrăgostirea șefilor de corporații de alimente pentru promovarea eficienței practicii industriale.
Teoreticienii de frunte ai managementului științific din SUA sunt F.U. Taylor şi G. Emerson concepte originale. La 1900 p. Publicarea primelor articole științifice „Productivity as the base of management and pay for work” de Emerson (1902) și „Workshop Management” (1901) de Taylor, de Bulo a marcat începutul unor noi teorii. Recent, au apărut încă două lucrări grozave care au devenit fundamentale pentru teoreticienii managementului: Principiile și metodele de management științific ale lui Taylor (1911) și Cele douăsprezece principii ale productivității ale lui Emerson (1912). Pentru abordarea metodologică a managementului, Emerson s-a uitat la Taylor. Vіn pragniv suvoro ї sistematizatsії ії іdey, că yakshcho z shogo arsenal de management științific zastosovuva mai mult sincronizare și zahochuvalni sistem. Taylor a criticat-o de mai multe ori pe Emerson pentru incompetență, respectând ceea ce ar trebui să spună cu un surplus, mai mic cu drepturi reale
Emerson se bucură de viziunea sa inovatoare asupra filozofiei managementului, care este un merit pentru cartea „The Twelve Principles of Productivity”, cea mai faimoasă fată rusă din 1931 și 1992. Emerson's Twelve Principles of Effective Management - principiul unui tip precis, suedez; obiective stabilite cu precizie; ochi sănătoși; sfaturi competente; disciplina; poziția corectă față de personal; dispecerare (pe căile respiratorii); normi și așezați; normalizarea minții virobnitstva; normalizarea operațiunilor; aplicarea instrucțiunilor standard ale practicianului de piele la plantă; oraș al vinului pentru productivitate. Prevederile specifice ale teoriilor lui Taylor și Emerson sunt similare. Sensul principal al organizării virobnitstva este în mod nebunesc, promovarea productivității. I Emerson și Taylor au prezentat rolul principal al acestui proces inginerilor-raționalizatori. Cu toate acestea, sub controlul sistemului responsabil din partea tіlki teylorіvskoї BCC zdіysnyuvatisya la nivel local rіvnі, tobto peste robіtnikami pіdpriєmstva todі iac Emerson proponuvav zaprovaditi іnzhenerіv ratsіonalіzatorіv-in personalul de la vsіh rіvnyah upravlіnnya că virobnitstva, vvazhayuchi scho produktivnіst bіlshoyu mіroyu depozite od pravilnoї organіzatsії robochem georeferentierea . Vіn vvazhav, că maeștrii din întreprinderi aveau multă putere, ceea ce a dus la anarhie și discordie a întregului sistem de gestionare a producției. Emerson, șeful teoriei sale, respectă schimbarea vechiului tip de organizație, dacă în dreapta aceasta este realizată de oameni de la „nivelul de bază” al producției, și nu de manageri profesioniști, dacă Kerivnik își transferă toată responsabilitatea pentru munca productivă la fabrică în principal, iar tu, la nivelul său, la muncitorul lui Taylor capul organizării vicoriste a producției la oțel, iar în Emerson - la salarii. Aparent, înainte de teoria lui G. Emerson, a fost necesar să ne uităm la piramida managerială la fiara în jos și să luăm în considerare ceea ce este necesar pentru extinderea persoanei capului sau a robotului.
De fapt, „șeful trebuie să lucreze productiv doar pentru munca unui muncitor ușor, un robot, în măsura în care extinde caracteristicile speciale ale șefului, nu există nicio cale.” obiect al prevederii. Dar dacă astăzi ești îndemnat astfel încât brandul în nou să fie posedat, iar principala obligație a lucrătorilor este să servească yoga, atunci de ce managementul poate fi diferit acum? După gândul lui Emerson, piramida managerială va urma de jos și chiar și atunci niciunul dintre ei nu poate ordona singur fiara: , care lucrează mai jos.
Otzhe, construiește piramida administrativă după cum este necesar de jos, semnificând fundația piramidei. Pielea ofensivei este creată în spatele unui semn funcțional, yoga meta - pentru a-i servi pe practicanții de mai jos. Tehnologia pe care o deține, întregul management este concentrat pe servirea lor, nu se bazează pe putere, ci pe satisfacerea nevoilor îngrijitorilor. La fel ca Emerson, ca și Taylor, pentru a vorbi despre aplicabilitatea funcțională a unei persoane, atunci nu este posibil ca o persoană să aibă o bună înțelegere, nu o specialitate, ci un muncitor, astfel încât să joace un rol social și profesional cântător. Individual, de dragul de a se stabili, ca parte a mecanismului vibrațional, ca un recoltator de produse materiale, dar de dragul de a stabili, cu întunericul lui, de dragul individului, ca parte a majorității organismului. , care este ca un salvator. Taylor, în opinia lui Emerson, nu a sunat inteligent cu privire la ineficiența administrării centralei. Vіn vvazhav vіdpovіdalnuyu pentru ineficiența practicii industriale a muncii ineficiente, „din rece” a muncitorilor
Teoreticienii managementului științific au recunoscut faptul că o persoană din cadrul ciclului de producție nu mai este o persoană, ci un muncitor, adică un individ funcțional. „În mod ideal, ar fi mai bine să te înțelegi fără o ființă umană, să-i conduc dincolo de granițele virobniților, ca și cum aș transforma yoga într-o mașinărie virobnichi” - desemnând Emerson
Tsіkavі dlya suchasnogo svejnі biznesu metode v dіyu dіyu scientіcheskih teorіy Taylor Emersona. Kozhen a făcut dovada practică a punerii în practică a postulatelor sale. La Bethlehem Steel Company, Taylor a mers să-și încerce teoria, iar 1904-1907 rr. la sediul din Santa Fe, după ce a realizat inovații, G. Emerson, în calitate de consultant profesionist al managementului. Taylor în svoїy knizі dosit memo opisuvav robot de pіdpriєmstva, bіlshіst Yogo іdey în sferі organіzatsії efektivnosti de management Boule viprobuvanі de іnzhenerom-ratsіonalіzatorom, todі iac Emerson zmіg viprobuvati teorіyu lui Lishe chastkovo prin skladnіst vprovadzhennya іnzhenerіv-ratsіonalіzatorіv pe OAO Toate schablі virobnichogo upravlіnnya. Yak opisuvav robot Emerson în іnterv'yu gazetі The New York Times, «vlasnik zalіznitsі nu pіdvischuvav vitrati pe novі Posada, pragnuchi obmezhitisya ratsіonalіzatsієyu tіlki pe vischomu rіvnі upravlіnnya, vvazhayuchi ієrarhіyu pe structuri pіdpriєmstvі dosit efektivnosti, despre scho am skazati rіshuche nu mіg“
Fig 1. Abordarea managementului bazată pe viziunea școlilor de management
Sistemul de management al lui Taylor, pe de altă parte, a început să crească rapid în popularitate pe cobul secolului XX, iar succesorii săi au început să lucreze în practică.
UGH. Taylor, după ce a creat o școală de management științific. O întreagă galaxie de raționalizatori de idei a contribuit la dezvoltarea gândirii manageriale și au propagat corporațiile noile dezvoltări de la galerie la management. Printre ei se numără Henry Gantt (1861-1919), un savant apropiat al lui Taylor, care a fost angajat în cercetări avansate în metodologia plății primelor și, în trecut, a creat scheme pentru programarea și controlul virobnicheskogo. Cărțile sale „Munca, salarii și venituri” (1910), „Producție industrială” (1916) au devenit o piatră de hotar în dezvoltarea managementului științific. Pratsі Hannt caracterizează recunoașterea rolului important al factorului uman în industrie și schimbarea faptului că muncitorului i se poate oferi posibilitatea de a cunoaște în munca sa nu doar moartea vieții, ci și un sentiment de satisfacție: „ Tot ceea ce lucrăm, putem lucra natura umană.
Nu putem influența oamenii; este vina mea să direcționez aceste dezvoltări „Vdpovidno către R. Hannt, epoca primus până când practica poate renunța la puterea cunoașterii epice, la aceasta politica viitorului câmp al cunoașterii în practica de instruire a oamenilor în strategia norocului va aduce beneficii tuturor părților afectate. În această lume, lucrătorii devin din ce în ce mai calificați și descoperă noi veniți la muncă, își asumă o mare responsabilitate, care este rezultatul vieții lor grele, zatsіkavlenosti la locul de muncă.
În cartea „Organizarea practicii”, Gantt a dezvoltat pentru prima dată conceptul de viabilitate socială a afacerilor, care a devenit dominant în secolul XX. Sfârșitul acestei lumi este aproximativ următorul: societatea va cere servitori și bunuri, indiferent cine va obține profit din vânzări, și ale căror cioburi să pună însăși temelia oamenilor. Din când în când, oamenii de afaceri își aduc în cap metoda de a aduce un surplus, uitând că pentru duhoarele nu se pot gândi la o idee bună dintr-un motiv, o crimă de a da servicii și tovarăși.
Afacerea în sine este vinovată de asigurarea viabilității sociale și de consacrarea noastră în serviciul societății. În caz contrar, însăși existența la sfârșitul rahunka poate fi încercată ca slujitor, pentru a lucra pentru propriile interese.
Prietenii Frank (1868-1924) și Lіlіan (1878-1972) Gilbreth au continuat o alimentație importantă în procesul de fabricație, inclusiv posibilitatea creșterii eliberării produselor pentru modificarea costurilor fizice, cultivarea țesăturii. Voni a publicat două cărți - „Vivchennya ruhu tila” (1911) și „Psihologia managementului” (1916), de a aprins asupra importanței comunicării dintre managementul științific și rezultatele studiilor sociologice. De exemplu, F. Gilbreth a vorbit pentru o promovare largă a metodelor moderne de management. Deci, pentru viața de zi cu zi a întreprinderilor și birourilor de vinuri, după ce a dezvoltat metoda zidăriei trefoil, cu un anumit număr de ruine, catârul a alergat rapid de la 18 la cinci, iar productivitatea muncii a crescut de la 120 la 350 tseglin, pus într-un an
Fig.2. Vino la conducere
Această teorie a fost testată pentru prima dată la una dintre cele mai mari fabrici de transportoare ale H. Ford, lângă Detroit. Zavdyaki în punerea în aplicare a acestei metode, ora vieții de zi cu zi s-a micșorat de patru ori: înlocuirea a doi ani, planta va fi gata deja în șase luni.
Apropiate de teoria lui Emerson, gândurile au fost exprimate de inginerul american R. Robb, care a publicat în 1910 „prelegeri despre organizare”. Vin a scris că, în opinia mea, tipul ideal de organizare sună asociat cu armata. Razpodіl rang și fișier în companii și poliție, ofițeri obov'yazki clar formulate și yogo ponovazhennya și insufla o disciplină strictă, care permite pedeapsa vikonuvaty în orice situație - trebuie să devină întotdeauna o vedere, așa cum poate fi urmată de alte autorități publice.
Nevipadkovo au devenit populare cuvinte precum „armata industrială”, „căpitani de industrie” și altele. Într-adevăr, continuă Robb, organizația Viysk a contribuit cu multă valoare activității altor tipuri de organizații cu disciplină, statute clare, eficiență a muncii, cioburi de bula viklikana la viața „nevoia de management rațional a oameni” prin managementul rațional al oamenilor
Cu toate acestea Zgoda Won a provocat pomilok la stvorennі organіzatsіy іnshogo Planul zasnovanih pe principii samorozvitku i vnutrіshnoї motivatsії de nasilnitske nav'yazuvannya takoї spetsifіki vіyskovoї organіzatsії, iac komanduvannya, perevaga kontrolyuyuchih funktsіy peste neobhіdnіstyu în spetsіalіzatsії robіt i koordinatsії rіznih vidіv dіyalnostі, a condus la ekonomіchnoї ineficiență și risipa de resurse.
2 Funcții de management într-o organizație
Eficacitatea organizațiilor bogate în sfera producției nemateriale este cel mai adesea asociată cu probleme de management - teoria și practica managementului științific. De fapt, managementul este procesul de interconectare a unor funcții precum planificarea, organizarea, motivarea, controlul și cele două succese - comunicarea și luarea deciziilor.
Managementul pieselor din depozit є:
Numărul de obiective înseamnă stabilirea de obiective și sarcini care semnifică o mișcare progresivă a echipei în linie dreaptă a implementării lor efective;
Motivația sau stimularea caracterizează motivele oamenilor diy, care sunt determinate de ei în aspectele materiale și morale, pragnennya pentru a atinge obiectivele stabilite;
Planificarea este de natură orientativă, ceea ce semnifică dezvoltarea activităților de afaceri pe baza analizei dovezilor acumulate și a estimărilor de prognoză ale perspectivelor. La noua linie, viziunea este despre cei care se fac vinovați de meta-organizații în perspectivele actuale, medii și pe termen lung, deoarece sunt vinovați de atingerea acestor obiective prin metode și metode eficiente;
Organizatsiya - TSA Process Watery Ta Limit Bully Diahansmu, Clear Dzvollaє ї ї Nabіlsh Extractively Wardwati Structure, Yakіsno Vikonuvati Namcheni Costul de livrare Tit Tit, Pogue Specialties va ajunge la cumpărare, pentru a reînvia asta
Regulamentul reprezintă procesul de dezvoltare pe baza analizei stării actuale a evaluărilor de prognoză și planificare a mișcării organizației către obiectivele stabilite cu rezultatele relevate în desemnarea indicațiilor, dezvoltarea și dezvoltarea intrărilor fundamentate științific. la termenul realizare efectivă;
Control - procesul de monitorizare a progresului mișcării echipei de întreprinderi, firme și companii pentru a-și atinge obiectivele cu propria corecție a yoga pentru nevoi. Sistemul de piață de guvernare are trei management egal și management organizațional.
Pe nayvischomu rіvnі kerіvniki vіdpovіdalnі pentru profilul companiei pe progresivnіy NAUKOVO-tehnіchnіy osnovі care visokі makroekonomіchnі pokazniki rozvitku suspіlnogo virobnitstva, Yogo mare segmentіv _ mіzhgaluzevih că mіzhregіonalnih kompleksіv vіdpovіdno la іnteresіv dosyagnennya strategіchnih tsіley, visunutih suspіlstvom. La nivel mediu, conducerea activității galeriilor regionale ale regiunilor și a lucrătorilor lor de bază organizează implementarea obiectivelor desemnate, dezvoltarea sarcinilor și funcțiilor specifice țării, acționând ca un fel de „tampon” între cele inferioare. personalul de bază
ღ ♥ • º ° "~ ¨ ¨ ~" ° º • ღ ♥ • º ° "~ ¨ ¨ ~" ° º • ღ ♥ • º ° "~ ¨ ¨ ~"
Practic - rădăcinile iarba rіvnі upravlіnnya, naybіlsh Povny pov'yazanomu de organіzatsієyu pіdpriєmnitsko - komertsіynoї dіyalnostі în ambuscade de management, kerіvniki de companii, fіrm care kompanіy prin pіdleglih їm nachalnikіv vnutrіshnіh pіdrozdіlіv zdіysnyuyut virobnitstvo rіznomanіtnih tovarіv că poslug.
1.3 Metode de luare a deciziilor asupra organizației
Toate metodele de adoptare a deciziilor manageriale pot fi învățate de la grup (Fig. 3).
Metode informale (euristice) de luare a deciziilor. Practica de management ar trebui să fie conștientă de cei care, atunci când adoptă acea implementare, o parte a metodelor informale ker_vnikiv vikoristovuє, care se bazează pe zdіbnosti osіb analitic, yak acceptă decizii de management. Totalitatea abordărilor și metodelor logice de alegere a soluțiilor optime pentru calea alinierii teoretice a alternativelor cu îmbunătățirea cunoștințelor acumulate. Cele mai informale căi se bazează pe intuiția managerului. Este important ca mirosurile să fie luate cu promptitudine, metodele scurte - informale nu garantează alegerea soluțiilor de grațiere (ineficiente), oscilki іntuїtsіya іnоdі mау bіdvesti manager.
Metode colective de discuție și luare a deciziilor. p align="justify"> Punctul principal în procesul de lucru colectiv privind punerea în aplicare a deciziilor manageriale este numirea unui număr de erori, participanți la această procedură. Cea mai valoroasă este echipa de ore, în măsura în care, de regulă, sunt incluse stonerii și viconii.
<#"875296.files/image004.gif"> <#"875296.files/image005.jpg">
Fig 5. Structura organizatorică a SRL „StroyBel”
Un respect deosebit este acordat viabilității nivelului de iluminare al spivrobitnikiv și ocuparii plantației de către aceștia. Acest tip de control vă permite să creșteți eficiența și eficacitatea deciziilor luate, ceea ce, în sine, contribuie pozitiv la calitatea îndeplinirii sarcinilor alocate activității uzinei auto.
În procesul de activitate proprie, achiziționarea de noi materiale și cheltuieli de bănuți pe simplu și extinderea implementării principalelor fonduri și capital de lucru, dezvoltarea și vânzarea de produse, dezvoltarea socială a echipelor lor și altele. Natura, depozitul și structura se află în factorii bogati: forma organizatorică și juridică a statului, proprietatea lui Galuze, spațiul, împrumutat de subiectul statului pe piața de bunuri și capital, investiții, principii financiare și cloud єktiv gospodaryuvannya în impozite , credit, asigurări și fonduri. La legătura cu cym nu este posibilă împărțirea fără ambiguitate a întregului complex pliabil de zdiisnyuvanih vitrats pentru grupuri de cântări. Prin urmare, se acceptă clasificarea vitrati din diferite direcții.
Vyhodyachi z ekonomіchnogo zmіsta vitrati TOV "StroyBel" poate fi împărțit în trei grupuri:
) vitrati, legat cu posesiuni;
) vyrati nu po'yazanі s possessions pributka;
) primus vitrati.
Primul grup de vitrați din această clasificare include vitrats pentru deservirea procesului de fabricație, vitrats pentru vânzarea de produse, vikonannya robit, servicii de angajare și investiții. Depozitul de vitrați poate fi împărțit în următoarele categorii:
Costurile materiale, care includ costurile pentru sirozare și materiale, produse de fabricație și piese componente, combustibil și energie de toate tipurile, materiale de ambalare și ambalare, piese de schimb, MSHP, servicii de fabricație ale organizațiilor terțe;
Cheltuiește bani pentru plata pentru muncă, pentru a reprezenta bani și plăți în natură către lucrătorii întreprinderii pentru implementarea normală a forței de muncă;
Cheltuieli de regie, care sunt formate din cheltuielile de administrare și management, chirie, amortizarea imobilizărilor necorporale și cheltuieli pentru producție suplimentară;
Investiții, care reprezintă investiții de capital, ca metodă de extindere a domeniului de aplicare a investițiilor publice și de reînnoire tehnică, selectarea imobilizărilor necorporale, crearea de diverse fonduri și rezerve penny, direcționarea pentru dezvoltarea afacerilor și pentru obținerea de venituri financiare .
Pentru a vitrate, fără legătură cu otrimannyam, pributka este adusă la vitrati cu un caracter mai calm, sponsorizare, vitrati pentru o cauză binevoitoare și umanitară. Tse zahochuvalni să plătească antreprenorilor de antreprenoriat, vodrakhuvannya la asigurări non-statale și fonduri de pensii, pentru dezvoltarea sferei sociale și culturale și a politicii. Aceste victorii sunt victorioase în scopuri publicitare ale întreprinderii, formându-și o bună imagine și reputație pentru câștigarea cumpărătorilor, investitorilor și forțelor de muncă.
Din scopul recunoașterii, complexul de întreprinderi al SRL „StroyBel” poate fi, de asemenea, împărțit în grupuri independente:
) vitrati privind formarea si crearea fondurilor de colectare;
) vizitează vizite sociale și culturale;
) sala de operatie;
) monitorizează producția și vânzarea produselor.
Turnarea Virati si producerea fondurilor de productie asigura continuitatea productiei si creeaza creiere pentru implementarea produselor. Tse vitrati privind crearea, reconstrucția, extinderea și reînnoirea principalelor fonduri ale selecției.
Întreprinderea este, de asemenea, implicată în abordări sociale și culturale, care vizează progresul calificărilor lucrătorilor, formarea personalului, îmbunătățirea mentalității sociale și culturale și vii a lucrătorilor. Acești oameni pot fi, de asemenea, implicați în crearea și reconstrucția principalelor fonduri de recunoaștere non-virale, înființarea de cluburi, grădini pentru copii, tabere de reproducere și funcționarea ipotecilor medicale.
3 decizii de management ca componentă principală a managementului la SRL „StroyBel”
Sub conducerea TOV „BudBel” există un tip de management autoritar cu semne de stil democratic. Vocea kerivnikului este virisală și unificată. Podlegli sunt aleși în așa fel încât să fie mai ușor de cherubat, sau datorită caracteristicilor lor speciale. Mulți practicieni pot avea dreptul de a priva robotul mai devreme, deoarece duhoarea le-a stricat munca (de exemplu, un contabil, un manager al unui cumpărător). Cerivnik vitaє arată inițiativă și manifestări creative care sunt demne de procesul de fabricație. La întreprinderi nu se efectuează părți ale inventarului cu contracții ofensive. Este bogat în motivul pentru care am fost inspirat să am încredere în practicanți.
În ceea ce privește întreprinderea, se pune un accent clar pe metodele economice, sociale și psihologice de management. În cadrul metodelor economice de management, este necesar să se înțeleagă combinația de metode pentru interesele economice (materiale) ale obiectului managementului (practicianului). Metodele utilizate de TOV „StroyBel” pot avea următoarele caracteristici:
Interesul material este ca un funcționar motivațional;
Natura indirectă a injecției (datorată prin sistemul de schimburi și stimulente);
Caracter strategic.
În ceea ce privește metodele sociale și psihologice, toate mirosurile sunt prezentate sub astfel de forme:
Socio-economie (standardizarea practicii, ajuta la îmbunătățirea tehnologiei de siguranță, stabilirea standardelor de productivitate, persoanele rozpodіl îngrozite în intensitatea muncii, garantarea salariului minim, creșterea productivității prin introducerea de noi tehnologii);
Socio-politic (egalitatea tuturor în mod independent în ceea ce privește apartenența la partid, asemănarea politică);
Specialitatea socială (manifestarea liderilor informali în colective, manifestarea lucrătorilor locali, care pot participa la viitorul post Kerіvnі și organizarea dezvoltării abilităților lor manageriale);
Socio-demografice (formarea structurii echipelor, acordarea permisiunii de a veghea asupra unui copil);
Socio-culturale (organizarea de recuperare a persoanelor la cabinele de recuperare, dispensare, la complexele sportive).
În 2008, roci pe subsidiarele de vinil trebuie să îmbunătățească eficiența muncii. Pentru a crește veniturile realizate de afacere este necesară reducerea coproducției produselor afacerii, astfel încât să se introducă un control efectiv asupra vinurilor. Primul pas pe această cale a fost crearea unui sistem de gestionare a informațiilor operaționale, exacte și de încredere despre activitățile de afaceri - sistemul de management al industriei.
Dezvoltarea constantă a proceselor economice ale gușii permite întreprinderii să se adapteze rapid la mintea locuințelor, uitându-se la adoptarea unor decizii administrative eficiente și suplimentare. Planificarea activităților de afaceri ar trebui să fie ținută în vedere detaliile și momentul furnizării informațiilor personalului relevant. Pentru cele mai eficiente solutii, aspectul managerial este ales ca element principal al managementului strategic al afacerii.
Fără a ține cont de lipsa de nutriție adecvată a rangului managerial, un număr de autori (S.A. Zubareva, T.P. Karpova, Y.V. Sokolov, A.D. Sheremet, N.G. Chumachenko) au respectat în continuare clasificarea alimentară a informațiilor manageriale și rangul, de altfel, în restul a anilor alimentatia de rang managerial a inceput sa dea respect si votchiznian vcheni VI Bachinsky, V.Yu. Larikov, O.V. Tsibulko și alții
În acest scop, metoda este de a urmări analiza principiilor de bază, de a stabili și de a depăși dezvoltarea acestui tip de zvіtnostі în întreprinderi și, de asemenea, de a o atribui adoptării deciziilor strategice. Aspectul managerial este o bază de informații importantă, care reflectă moara actuală a proceselor de succes din întreprindere. Vіn face clic la momentul potrivit pentru a oferi informații operaționale despre pielea aspectului lucrătorului pentru analiză și prognoză. Evaluarea liniei de producție a întreprinderii se bazează pe analiza rangului financiar și managerial. Aici este important să acordați atenție vizibilității acestor două persoane, văzând vizibilitatea și informațiile pe care se bazează. Financiar zvіtnіst pridpriєmstva є obov'yazkovym element de aspect și nada zagalne vyavlennya despre activitatea guvernamentală a subiectului. Principalele deficiențe în astfel de zvitnosti sunt cei care nu se răzbună pe datele învechite și le permit să analizeze mai mult de un minut mai târziu. Alegerea acestui tip de date nu este eficientă în prezicerea și luarea deciziilor strategice
Sediul central de rang managerial din punct de vedere financiar este un nivel ridicat de detaliere. O astfel de soliditate poate, în orice moment, să ofere date despre activitatea întreprinderii, cum să apelați personalul, cum să vă ajutați personalul să ia prompt o decizie. În plus, o astfel de soliditate a clădirii este de a oferi date predictive, care, la rândul lor, dă o mare dificultate pentru planificarea activităților organizației. Un alt avantaj al managementului zvіtnostі є її dovіlny caracter, astfel încât pripriєmstvo în mod independent rozroblyaє formează că perelіk poznіkіv zalezhno vіd specifіki іyalnostі. De asemenea, este semnificativ faptul că plantarea metodologică a formării aspectului și zvіtnostі pe întreprindere este suficientă, iar dezvoltarea întreprinderii este independentă. Vyhodyachi z este important să se desemneze principalele depozite pentru formarea zvіtnostі.
p align="justify"> Pentru modelarea corectă a zvіtnostі este important să cunoașteți principalele principii pe care se bazează metodologia de pliere. Înainte de astfel de principii, se pot adăuga următoarele:
Adresându-se, este necesar să se furnizeze astfel de informații unor astfel de manageri, ca o încurajare pentru a lua decizii cu privire la cele mai importante tranzacții de afaceri;
Autenticitatea, după cunoștințele noastre, poate fi confirmată prin documente primare și interne relevante;
În exterior, aparent, într-o oarecare măsură, informația este vinovată de răzbunare asupra întregului set de indicații necesare pentru adoptarea unei decizii specifice asupra unei anumite locații; - periodicitatea, in functie de ce informatii urmeaza sa fie date la ora respectiva, daca este necesar;
Eficiența, ceea ce înseamnă că informațiile oferite publicului, este vinovat de viperedzhati fie o decizie;
Concrete, deci apelul este vinovat de răzbunare pentru acea informație, care este necesară în ora dată;
Variabilitatea este evident într-o oarecare măsură vinovată de răzbunare pentru numărul de opțiuni pentru dezvoltarea podia, care poate duce la o decizie;
Korisnist. Vitrați pe plierea zvіtnostі nu este vinovat de revizuirea efectului învingătorului.
Psihologia oamenilor, iac maє vrakhovuvat osobennosti și antrenament rin koristuvachіv astfel de zvіtnostі.
Crearea formelor de management zvіtnostі, vom minți într-un vvchennya zavdan detaliat, yakі vyrіshuє personal adminіlіnskiy la diferite niveluri de management
La principalele ranguri manageriale se pot adăuga următoarele:
Sistematizarea datelor fizice pentru adoptarea deciziilor manageriale;
numirea unui excedent compensat în cazul acelui chi din următoarea intrare economică; evaluarea impactului diverșilor funcționari pe baza rezultatelor admiterii;
Comandarea prognozei de rentabilitate a lansării de noi tipuri de produse; plierea prognozei privind poziția financiară a companiei pentru viitor;
Evaluarea financiară a opțiunilor de dezvoltare a afacerii;
zdijsnennya control al proceselor guvernamentale de afaceri;
Dezvăluirea în timp util a motivelor deficiențelor robotului și a întârzierii costurilor de producție și în.
Pentru selecția manuală și operațională, este important să se elaboreze o clasificare generală a rangului managerial cu posibilitatea de a detalia în mod nedorit în funcție de nevoile unei anumite afaceri.
Să permită managerilor organizației să câștige următoarele funcții: să crească valoarea creditelor promoționale pentru toate activitățile de afaceri ale afacerii; analiza eficacitatea muncii și a administrării minților în linie; controlează constant dezvoltarea afacerilor
Pіdіb'єmo pіdbag z poddіlі zdіlі: z a efectuat sledіdzhennya, іnіtії nіtіshny vysnovku, scho іn іtаі razvitku іnіstіlіє іnіklієіlіє іnіklієy vykorіn іnіklієy planificare proactivă și operativă vykorіnієy Având în vedere acest tip de aspect, este o bază de informare importantă pentru lăudarea deciziilor strategice. Managementul Vikoristannya zvіtnostі dopomogaє răspunde prompt la schimbările în zvnіshnym sredovishchi și sprya svidkiy adaptatsії pripriєmstva în mintea schimbărilor economice.
Principala caracteristică a acestei realizări este atingerea rangului managerial în întreprinderi - un caracter individual, care ajută la schimbarea caracteristicilor întreprinderii, în funcție de specificul acesteia. Din acest motiv, trebuie remarcat faptul că atingerea rangului managerial este un instrument important în formarea unei dezvoltări ulterioare a întreprinderilor.
capitolul 3
1 Evaluarea eficacității metodelor de adoptare a deciziilor manageriale ale SRL „StroyBel”
Motivul pentru problema securității psihologice a activității manageriale SRL „StroyBel” are în vedere necesitatea organizării rezultatelor empirice, contribuții la manifestarea factorilor psihologici determinanți ai eficacității manageriale. Maizhe 150 de istorie bogată a cercetării științifice privind activitățile de management - cercetarea privind nutriția organizațiilor de muncă eficiente pro-fabrică. Deocamdată, a fost posibil să reamintim cu o înțelegere specifică a conceptului de „eficiență organizațională” și „eficiență a managementului”, apoi extinderea clasificării funcționarilor, eficiența inițială a devenit mai mult decât o neclaritate. De exemplu, printre chinnici, există grupuri de „particularități ale lucrătorului ceramică” (există în mod clar instrucțiuni precum „caracteristicile mărcii și ale fabricii”, „starea mijlocului”, „cultura organizațională” și altele. ), se vede stilul ceramicii.
Cu toate acestea, diversitatea modelelor de stiluri de ceramică și super-claritatea datelor despre acestea, pe care un muncitor ceramică le poate face dintr-o dată dintr-un grup de obiective, au condus la o vysnovka flagrantă despre eficiența managerilor dintr-un model situațional de management. activitate. Fie că este vorba despre un concept de model pentru stilul activității manageriale, este necesar să se indice necesitatea de a analiza caracteristicile procesului de adoptare a unei soluții pentru stilul individual al lucrătorului pietrei.
S-ar părea evident că limbajul despre vagomie contribuie la eficacitatea deciziilor manageriale în succesul activității manageriale, atunci este suficient să înțelegem, întrucât caracteristicile psihologice determină procesul de luare a deciziilor și de diagnosticare a acestora pentru prognoza capacității manageriale profesionale. Cu toate acestea, această abordare pare să fie o fundătură din două motive. În primul rând, inteligența academică practic nu se corelează cu succesul activității manageriale. Zv'azok între ei să poarte un caracter cvasi-periodic pliabil
Indicatorii analizei de dispersie unidirecțională permit să se confirme că reflecția este un factor care determină implementarea cu succes a deciziilor de management ale StroyBel LLC. Mai puțin se explică faptul că reflecția este un proces „ascuțit”, pătrunzător și activitate managerială inițială în ansamblu. Reflexivitatea kerivnikului este unul dintre principalii factori ai eficienței activității de management, osculina procesului în sine este baza intrărilor interspecifice și eficacitatea dacă este un contact vzaєmodії, mai mult, scopul direct. injectarea unui subiect pe celălalt organ important. Aparent, reflecția este de vină pentru a pune bazele competențelor profesionale, care stă la baza implementării eficiente a deciziilor manageriale.
Posіvnyannia stavlennja la reflexії iac la metakognіtivnoї zdatnostі (zagalna psihologiya) și iac la putere, care determină reacțiile comportamentale ale oamenilor (aplicat razdіli psikhologii), pokaє superchlivnost în evaluările acestor caracteristici. І rіven teoretic dіlіdzhennya аnd empіrіchny pentru a aduce scho reflexivitate pov'azana z parametri procedurali și productivi ai activității manageriale. Cu toate acestea potrіbno clarifica, Yakim Bude optim rіven virazhenostі refleksivnostі în kerіvnikіv, SSMSC uspіshno realіzuyut profesіynі funktsії și vrahovuyuchi nayavnіst în bagatoh tipuri dіyalnostі tandem "kerіvnik - patron" potrіbno clarifica sumarno pokaznika refleksivnostі iac mozhlivoї constante vidіlennya contribuție la Qiu constantă domіnantnoї subdomeniul. rozpodіlu mizh-le roluri și funcții încadrate în abordarea individuală a manifestării reflecției.
Pe parcursul studiului efectuat a fost relevată o corelație directă între eficiența luării deciziilor manageriale și parametrul de realism (componenta „adaptabilitate” a fermei Bar-Ona). Natura moștenită cauzal Pevny a acestei conexiuni a fost confirmată de rezultatele ANOVA unidirecționale. Această scară a psihiatrului diagnostichează calitatea minții, gândurilor și comportamentului unei persoane pentru mințile și situațiile care se schimbă, precum și gestionează aceste schimbări („realist”, „gnuchkist”, „probleme virishennya”).
Pentru a lua o decizie eficientă, funcționarul SRL „StroyBel” trebuie să cunoască bine situația și să se orienteze. Managerii sunt capabili să evalueze cu exactitate situația pregătită, deoarece includ o căutare a dovezilor obiective pentru a confirma simțul, spriynyattya și gândurile.
În acest fel, se pune accent pe pragmatism, obiectivitate și adecvarea acceptării, importanței și stabilirii corectitudinii gândurilor și ideilor. Un aspect important al acestui factor este capacitatea de a se concentra asupra posibilităţilor de subsumare a situaţiilor predominante.
În urma cercetărilor empirice, s-a stabilit că
Reflexivitate ridicată, ca o caracteristică specială a noastră, indică succesul implementării unor astfel de etape ale deciziilor de management, ca recunoaștere a unei situații problematice, recunoașterea alternativelor, organizarea implementării unei soluții, formarea unui subiect. -solutie bazata;
Rivenitatea realismului este cel mai important indicator al inteligenței emoționale în situația în care se ia decizia managerială și este văzută ca o particularitate procedurală a restului și eficacitatea acesteia.
2 Îmbunătățirea procesului de acceptare a unei decizii manageriale la nivelul organizației
Dermatologul trebuie să controleze progresul multor decizii de management la diferite niveluri de management. Prin urmare, selecția formelor de control este importantă. Lucrătorul din cea mai înaltă evă se face vinovat de alegerea unui număr dintre principalele criterii definitorii, cu ajutorul unor astfel de vinuri, fără a cheltui mult timp și efort, este posibil cu suficientă acuratețe să evalueze ajunul implementării managementului. decizie. Cum poate un kerivnik să învețe să controleze și să lucreze, adâncind în toate detaliile, toate gunoaiele, vei fi inundat de informații, în mijlocul cărora este important să cunoști capul.
Un bun control al organizației este o întoarcere, fără niciun proces de management inacceptabil. Prin urmare, în aparatul de conducere al TOV „Stroybel” este necesar să se organizeze crearea unor subdiviziuni organizatorice și analitice speciale, una dintre funcțiile cărora este de a controla implementarea deciziilor, ordinelor, decretelor, ordinelor. De asemenea, procesul de gestionare a activității companiei SRL „Stroybel” trebuie să acorde atenție unor astfel de momente:
) stabilirea standardelor și reglementărilor pentru spivrobitnikiv, care vor semnifica în mod pozitiv formarea comportamentului organizațional al angajaților;
) lângă comanda zvіtnіst, care caracterizează surplusul depozitului. Cum tse bulo a fost z'yasovano aspectul depozitului, prin tse nu începe propria, și de încredere. Așa că, chiar în momentul apariției, plantează un comisar, care fără îndoială a răspuns pentru detaliile care se află în depozit. Acesta ar putea fi un control mai detaliat asupra mișcării pieselor, precum și o analiză a mișcării materialelor în orice moment. І ca moștenire - dezvoltarea logisticii;
) instruirea periodică și discutarea noilor metode de lucru ar oferi posibilitatea de a forma și de a avansa calificările specialiștilor.
În procesul de implementare a deciziei adoptate, pot exista schimbări drastice în situație, motive viklikannі zvnіshnіmi, grațiere, grațiere, ca în decizia în sine și în organizarea aniversării. În aceste cazuri, trebuie să dai vina fie pentru modificarea deciziei adoptate (pentru termeni, vykonavtsy, modificarea ordinelor de zi), fie pentru acceptarea unei noi decizii.
Prin urmare, procesul de acceptare și implementare a deciziei privind TOV „Stroybel” urmează ordinea efectuării modificărilor necesare. Deciziile care sunt acceptate în mintea nesemnificativă sunt deosebit de valoroase, ceea ce este și mai tipic pentru activitățile organelor și subdiviziunilor din situații supraprimare. Nu începeți nevoia de a corecta cursul întâlnirii, decizia se datorează situației care se deteriorează. În cursul implementării, soluțiile pot dezvolta noi posibilități, permițând astfel rezultate mai bune.
Implementarea solutiei, indiferent de rezultate, se poate incheia in final cu licitarea sumelor. Sub ceasul bătăliei, următorul, analizează toate etapele lucrării pentru biruința deciziei, toate reușitele, grațierile, priveliștile. Oferim informații despre atingerea obiectivelor stabilite de companie, îndeplinirea termenelor stabilite, atingerea rezultatelor planificate și secundare, de asemenea, despre obținerea victoriilor.
Obov'yazkove pіdbittya pіdsumkіv realіzatsії prіshennya maє veliko vikhovne znachennya. Colectivele celor bezporedni vykonavtsi din cauza nobilimii, ce rezultate a obținut duhoarea, cum au practicat, ce evaluare socială, economică, politică a practicilor lor. Dintr-o privire, gestionarea situației și punerea în aplicare a soluției - realizarea realizării și grațierilor, necesitatea de a finaliza rezolvarea unor situații și probleme similare, realizarea de noi metode.
Visnovok
La formarea unui sistem informatic corporativ apar urmatoarele concepte: sisteme bazate pe documente, sisteme bazate pe telecomunicatii, sisteme bazate pe modele, sisteme bazate pe date, sisteme bazate pe cunostinte. Primele au fost sistemele informaționale bazate pe documente care pot fi luate în ansamblu prin natură, la care deciziile manageriale sunt direct legate de procesele de documentare: se iau pe baza analizei documentelor și se întocmesc la vederea hârtiei sau documente electronice. Rezultă că conceptul de documentare este conceptul de formalitate, slab legat de aspectul de modificare a deciziilor adoptate. Vom vedea tsya obstavina, pe de o parte, znizhuє tsіnnіst podіbnogo pіdhodu la ratsіonalіzatsії upravlіnnya pіdpriєmstvom și a іnshogo laterale prin svіy formalіzm kontseptsіya dokumentuvannya Mauger Buti la unіversalnih, Basic kontseptsіy pe osnovі yakih mozhlivy departe deciziilor vіdnesena rozvitok metodіv care zasobіv zabezpechennya efektivnostі manageriale
La formarea unui sistem informațional bazat pe telecomunicații, există o variantă înainte în senzația de cânt. Protejarea deciziilor reciproc independente (DM), ca sarcină independentă, practic nu este posibil să se răzbune aspectele organizaționale în ceea ce privește modalitatea reciprocă, astfel încât nutriția să fie îmbunătățită, vidpovіdnosti, nutriția structurală reciprocă și altele. Se poate afirma că îmbunătățirea eficienței celor care sunt acceptate în astfel de minți ale deciziilor manageriale este absolut conceptul de telecomunicații de cel mai înalt nivel, iar conceptul în sine este inclus ca una dintre diviziile proiectului de sistem informațional.
Sistemele lui Pobudov, care se bazează pe modele, transferă soluții de management către diverse soluții statistice, de echilibrare și optimizare către diverse pachete de aplicații. Ultimele date determină algoritmul de luare a unei decizii în aceeași lume în care individul se mișcă pentru a lua o decizie (DM). În acest rang, toate diferențele dintre modelele și metodele normative și descriptive de adoptare a soluțiilor par a fi secundare în ceea ce privește sistemele de date. După cum puteți vedea, prelucrarea operațională a datelor informaționale solicitate nu este doar una dintre cele mai complicate sarcini ale sistemului de suport pentru deciziile de management, ci și cea mai importantă. În efect tsієї zasnovanі sistem obstavini pe danih la pobudovі korporativnoї іnformatsіynoї sistemi că sistemul upravlіnnya pіdpriєmstvom, znayshli mai larg practic zastosuvannya, modele sukupnіst oskіlki iac depozite іnformatsіynoї sistem care dokumentopotokіv bezlіch pe pіdpriєmstvі mozhut Buti opisanі pentru Relief deyakogo set de baze de date danih scho trudă recunoaștere evidentă a succesul și acceptarea sarcinilor manageriale practice
Zvichayno, fie că este o decizie și un punct de cotitură - ce vidpovіdalnіst pentru yogo acceptă că departe vikonannya. Acest factor, în opinia mea, este de bază în acceptarea unei decizii de management operațional, astfel încât vina unui manager, în același timp, zmushyuyuchi yogo semnifică rațional și punctual posibile criterii de selecție în acest chi іnshіy situatsії, rі, preferință pentru tot conduce organizația în sine. Be-yaké o decizie managerială poate fi concretă, fixă, rațională și, în același timp, eficientă și akіsnim. Krіm tsgogo, poate vydpovіdati și povnіstyu să înjure baza de resurse alocată acestuia.
La întreprinderea SRL „StroyBel” există o interacțiune clară între stilurile de management autoritar și democratic. Zavdyaks cărora le este posibil să atingă un nivel înalt de robotizare și servicii pentru clienți.
p align="justify"> Adoptarea deciziilor manageriale este un factor important în activitatea unei companii moderne. Fără adoptarea corectă a deciziilor manageriale, îngrijire eficientă, este puțin probabil ca o companie să prospere economic. Există un număr mare de metode diferite de luare a deciziilor manageriale. Cele mai comune metode adoptate de TOV „StroyBel” sunt precum metodele economice și metodele sociale și psihologice. Zastosuvannya tsikh metodіv a permis pіdpriєmstvo efectiv pratsyuvat și otrimuvat surplus.
În mod nebunesc, pidhidul situațional joacă rolul de bază al procesului de adoptare a acelei decizii de management exagerat. Oricum, fie că este o situație, fie că este o decizie managerială, te poți răzbuna pe propria ta colecție de calități și calități care o caracterizează. Stabilitate, rezistență dintr-o parte și amenințarea cu posibile amenințări din cealaltă parte - axa forței și puterii, răzbunarea yakі în propria decizie managerială rațională și yakіsne a managerului
Una dintre soluțiile directe promițătoare pentru crearea de modele este decizia care vă permite să schimbați constatările despre situații specifice și să reflectați dinamica reală a proceselor de funcționare a sistemului de virus, metoda de management situațional.
La baza managementului acestei metode stă situația în care procesul de funcționare, soluțiile și consecințele acesteia. Să aruncăm o privire la principalele plantări care stau la baza metodei. Primul pas este posibilitatea de a clasifica situațiile pentru o clasă largă de sisteme mari. Fahіvtsami a stabilit că numărul de situații posibile pentru controlul egal al pielii este nemăsurat mai mare decât numărul de soluții acceptabile. Cu alte cuvinte, decizia de a lua o decizie poate fi formulată ca o decizie de rezolvare a unei situații impersonale în clasă și clasă. Fiecare clasă de piele are o soluție individuală, care este optimă în funcție de criteriul funcționării acestui obiect. Într-un asemenea rang, pentru evidenta unui astfel de conflict, este nevoie de o decizie într-o situație anume, pentru a afla clasa și spontaneitatea acestei decizii pentru conducere. Un alt principiu se bazează pe ideea de a descrie obiectul, ceea ce va ajuta la formalizarea problemei gestionării acestuia. Al treilea principiu transferă dezvoltarea modelului obiectului la îmbunătățirea adoptării unei decizii, luată de un expert, pe baza aprobării dezvoltării managerului de management.
Dacă aflați mai multe despre modelul turnat al obiectului, acel model va accepta soluția. Analiza literaturii de specialitate care arată ceea ce este împărțit și implementat este semnificativă în numărul de sisteme de management situațional
Pe baza a tot ceea ce s-a scris, se poate spune că tema lucrării a fost explorată, iar sarcinile puse înainte de scrierea lucrării au fost scrise cu succes.
Lista literaturii victorioase
1. Abramov A.V. Fundamentele managementului administrativ // Calculator pentru contabilitate și audit. - 2012. -№ 2. -S. 20-24.
Baymurzin L.Ya. Economia administrativă - M.: FINANCI și statistică, - 2011-450s.
Baranova N.M. Scenarii active pentru dezvoltarea economiei administrative a Rusiei // Interese naționale: priorități și siguranță. -2013. - Nr. 10. - S. 30-38.
Blaug, M. Gândirea economică în retrospectivă / M. Blaug. - M.: Academia Guvernului Popular din cadrul Consiliului Federației Ruse, 2014. - 687 p.
Bogunov, L.A. Idei economice moderne: noi tehnologii: monografie / L.A. Bohuniv. - Petropavlovsk: Institutul de Afaceri Interne al Ministerului Afacerilor Interne al Republicii Kazahstan, 2011. - 115 p.
Bogunov, L.A. Gândirea economică de management ca caracteristică a competenței subiectului de management (manager) / L.A. Bogunov // Management în Rusia acolo. - 2015. - Nr. 1. - P. 126-131.
Valishin A.Y. Fundamentele managementului administrativ // Buletinul DNA al Republicii Belarus. - 2012. - Nr. 6. - P.54-55.
Dmitrov R.P. Putere și economie Minsk: VKF „Cont”, - 2013. - P.150.
Egorov A.V. Economia statului rus - Mn .: VKF "Ekaunt", - 2011. - P.310.
Erofiev K.A. Dezvoltarea economică a Rusiei moderne. // Buletinul DNA al Republicii Belarus. - 2012. - Nr. 16. - P.5-15.
Kalyabina T.K. Puterea vieții. RB ADN. - 2013. - Nr. 16. - P.50-55
Kuznetsov S.F. Principalele tendințe în dezvoltarea școlii administrative de management// Buletinul Academiei. -2011. - Nr 3. - S. 9-12.
Kreiner, S. Biblioteca de practici selectate despre afaceri. Cărți realizate de conducere / S. Crainer. - M.: ZAT „Olymp-Business”, 2015. - 368 p.
Litvinov O.B. Eficiența guvernării unui stat// Buletinul DNA al Republicii Belarus. - 2012. - Nr. 6. - S.54-55
Maklakov A.G. Economie// Buletinul DNA al Republicii Belarus. - 2011. - Nr. 1. - P.7-15
Marcos N.V. Managementul organizatiei // FINANCI. - 2013. - Nr 18 C.4-8
Fayol, A. Zagalne ta promislove upravіnnya / A. Fayol. – M.: Controlling, 2012. – 111 p.
Fayol, A. Managementul este știință și artă / A. Fayol, G. Emerson, F. Taylor, G. Ford: comp. G.L. Pidvoisky. – M.: Republica, 2012. – 351 p.
Shchukin V.A. Ziua economică a managementului // Calculator pentru contabilitate și audit. - 2012. -№ 1. -S. 10-24.
Yakovlev A.A. Economia Rusiei. // FINANCI. - 2012. - Nr 8 C.40-42
- In contact cu 0
- Google+ 0
- O.K 0
- Facebook 0
